12.1. Управление персоналом инновационной организации
12.1. Управление персоналом инновационной организации
Управление персоналом компании инновационной компании носит как общий характер, так и имеет ряд существенных особенностей.
Основная цель по управлению персоналом – мотивировать персонал на создание нового и особенного. И для этого в организации прежде всего создают систему найма для привлечения сотрудников, склонных к инновационной деятельности и способных вести инновационную деятельность.
Самое главное – это то, что система найма должна способствовать или непосредственно влиять на способности и желание работников генерировать новые идеи.
Существуют две линии или две стратегии найма в инновационных творческих компаниях: во-первых, наем творчески одаренных сотрудников. Творческое начало является приоритетом при найме сотрудника. Второе, при найме учитывается и отдается предпочтение сотрудникам разнообразной подготовки и квалификации.
Поиск наиболее творчески одаренных сотрудников – задача не из легких для отделов персонала инновационных компаний или кадровых агентств. Основным критерием для отбора является доказательство творческой активности в предыдущей деятельности кандидата.
Многие зарубежные компании стремятся к набору в свои отделы или центры внедрения инноваций приглашать сотрудников, исходя из различных географических и национальных характеристик, особенно если компания является по сути своей глобальной и организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Сотрудники с разнообразной подготовкой и квалификацией из разных стран генерируют при соответствующей мотивации самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Безусловно, предполагается, что сотрудники инновационных организаций владеют международными языками.
При управлении персоналом инновационной организации уделяется большое значение развитию творческого потенциала сотрудников.
Методы развития творческого потенциала в каждой организации свои, но в общем случае выделяют три направления.
1. Ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами.
2. Управление продвижением персонала по служебной лестнице.
3. Выработка у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей путем различных внутрифирменных и внешних мероприятий.
Для успешных инновационных организаций характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Для этого любая инновационная организация стремится предоставить работникам такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива. Технологии, мощное и новое оборудование, высокопрофессиональные коллеги, дружеский климат – все это элементы такой среды.
Но, как правило, успешная политика по управлению персоналом в инновационной организации включает в себя некое ноу-хау, которое позволяет реализовывать сотруднику свой творческий потенциал. Многие инновационные компании дают возможность сотруднику работать над своими персональными проектами при условии согласования с менеджментом компании.
Процесс управления персоналом инновационной компании включает в себя оценивание персонала. Каждая инновационная компания разрабатывает свои методы оценки, имеет свой стиль оценки и критерии, используемые для оценки.
При оценивании во многих инновационных компаниях учитывают множество своих специфических критериев, но ключевым критерием является все же участие в инновационной деятельности организации. В малых инновационных компаниях или отделах оценкой занимается непосредственно руководитель данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более крупные инновационные компании стремятся учитывать мнение большего количества сотрудников. К тому же в этих компаниях проводят сессии самооценки.
Сессии самооценки предполагают собственную оценку сотрудника, оценку руководителя, а также внешних специалистов и консультантов по управлению персоналом.
В общем виде диагностика и оценка персонала могут включать следующие мероприятия.
• Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).
• Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.
• Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.
• Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.
• Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.
• Анализ соответствия структуры, процессов и мотивацион-ной системы стратегическим решениям руководства.
• Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.
• Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.
• Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.
• Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.
• Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.
В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.
Как правило, внешние специалисты и консультанты по управлению в международных инновационных компаниях отвечают требованиям международных или национальных стандартов. В развитых странах эти стандарты признаны уже достаточно продолжительное время, в России принятие стандартов пока на уровне проекта.
В зарубежной практике стандарты управления персоналом имеют несколько уровней. К примеру, формирование и совершенствование профессиональных стандартов – одна из ключевых задач лицензионного института персонала и кадрового развития (CIPD) в Великобритании. Стандарты определяют, что специалист по управлению персоналом должен уметь, понимать, объяснять и критически оценивать для того, чтобы исполнять HR-функции на разных уровнях. Более 30 лет назад CIPD создал систему профессиональных стандартов. В 2002 г. они были признаны на государственном уровне и в настоящее время имеют статус национальных стандартов кадрового менеджмента Великобритании. Одна из особенностей британского подхода к стандартизации – разработка норм, охватывающих практически все области деятельности по управлению персоналом, включая узкие специализированные и широкие управленческие функции. Система профессиональных стандартов довольно сложна. Она включает три базовых уровня: подготовительный, уровень практика и продвинутого практика. Все они разделены на области. Владение компетенциями и навыками всех областей одного уровня – необходимое условие для перехода на следующий.
Профессиональная организация кадрового менеджмента Великобритании – лицензионный институт персонала и кадрового развития – старейшая и самая большая в Европе ассоциация специалистов в области управления персоналом, насчитывающая более 120 тыс. своих членов.
Американская модель профессиональных стандартов управления персоналом была разработана ведущей ассоциацией HR-менеджмента в США – Обществом управления человеческими ресурсами (Society for Human Resources Management – SHRM). Это крупнейшая в стране организация специалистов по кадровому менеджменту, членами которой сегодня являются около 300 тыс. человек, в том числе значительное количество из-за рубежа. Общество создало собственный Сертификационный институт управления человеческими ресурсами (Certification Human Resources Institute – CHRI), который, в свою очередь, организовал тестовый центр, где и были разработаны стандарты деятельности HR-менеджера. Стандарты ориентированы в большой мере на практический опыт управления персоналом и разделены на три уровня.
1. Профессионал в управлении персоналом (Professional in Human Resources – PHR).
2. Старший профессионал в управлении персоналом (Senior Professional in Human Resources – SPHR).
3. Профессионал в области международного HR-менеджмента, или «глобальный» профессионал (Global Professional in Human Resources – GPHR).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.