19.1. Новые продукты, новые соперники, новые горизонты

19.1. Новые продукты, новые соперники, новые горизонты

События сентября и октября 2008 года вызвали бурное развитие тех финансовых продуктов и инструментов, которые считались пригодными для клиринга. И новые, и уже существующие центральные контрагенты запустили целый сонм проектов для различных рынков, чтобы снять страхи, связанные с риском невыполнения обязательств одним из контрагентов.

Решение, по каким инструментам можно или желательно проводить клиринг, принималось под воздействием четырех сил: амбиций регулирующих органов; потребностей – порой только возникнувших – потребителей; конкуренции среди провайдеров клиринговых услуг и сбоев в работе привычных рыночных моделей, в том числе из-за резких скачков цен.

Однако «выживаемость» подобных проектов была крайне низкой. Некоторые из громко анонсированных новшеств заглохли уже на стадии разработки из-за технических сложностей. Другие – из-за строгости регулирующих органов. Завоевать признание на финансовых рынках, где царило жесткое разделение на кланы и одна из самых жестких границ проходила между биржами и внебиржевым рынком, было непростой задачей. Как и во времена золотой лихорадки, после банкротства Lehman и государственной помощи AIG было много новшеств и попыток любой ценой заполучить лакомый кусок клирингового бизнеса. Все это создавало изрядную неразбериху на рынке. Пройдет время, прежде чем станут известны имена победителей и проигравших «клирингового Клондайка» 2008–2010 годов.

Главным стимулом, побудившим центральных контрагентов выйти на рынок клиринга по сделкам с внебиржевыми кредитными деривативами, было давление со стороны регулирующих органов, и прежде всего ФРБ Нью-Йорка. На других внебиржевых рынках нововведения явились результатом как давления со стороны регуляторов, так и стремления получить прибыль в сочетании с растущим спросом со стороны пользователей.

Вопреки ожиданиям кризис не вызвал бурного роста и развития биржевой торговли деривативами¹. Однако он побудил американских биржевых операторов, успевших до кризиса купить клиринговые компании или инвестировать в них, начать активно использовать свои новые активы.

В 2007 году ICE приступила к созданию своих собственных клиринговых палат. Ее примеру последовала сначала NASDAQ, затем Нью-Йоркская фондовая биржа. Обе они опирались на опыт оказания клиринговых услуг в своих европейских подразделениях (OMX и Euronext соответственно), планировали выйти на этот рынок и конкурировать с существующими игроками.

Стратегии при этом использовались разные. Например, NASDAQ OMX проводила клиринг по принципу pick and mix. В Европе она продолжала проводить клиринг для рынков деривативов через инфраструктуру OMX, а клиринг по сделкам с акциями перевела в EMCF, выкупив там миноритарный пакет акций. Используя технологии OMX, NASDAQ планировала оказывать клиринговые услуги по контрактам на процентные ставки, а также по внебиржевым контрактам на электричество и газ через приобретенных ею американских провайдеров.

Однако влиятельные банки-дилеры на внебиржевом рынке довольно враждебно восприняли клиринговые решения, в основе которых лежал опыт биржи деривативов. В результате CME Group вынуждена была адаптировать клиринговые продукты, предлагаемые OTC, к требованиям дилеров. Кроме этого, в начале 2001 года она открыла в Лондоне компанию CME Clearing Europe, чтобы расширить с ее помощью географию предоставления своих клиринговых услуг.

Другие компании решили объединить усилия для завоевания нового рынка. В 2009 году тяжеловесы Уолл-стрит – NYSE Euronext и DTCC – объединились в New York Portfolio Clearing. Новая компания осуществляла кросс-маржирование между облигациями и деривативами и в результате пошатнула доминирующее положение CME Group по торговле и клирингу фьючерсами на процентные ставки.

Новым явлением после краха Lehman Brothers стал серьезный интерес к клирингу с участием центрального контрагента со стороны инвестиционных компаний. Когда хедж-фонды и крупнейшие компании по управлению активами обнаружили, что многие из их свопов не защищены центральными контрагентами, они стали активно продавливать клиринг с участием центрального контрагента, к вящей радости клиринговых палат и тревоге некоторых дилеров.

И хотя мантрой регуляторов по всему миру стала фраза «Безопасность прежде всего», смещение акцентов не задавило конкуренцию. На рынках ЕС по торговле акциями докризисная политика, направленная на устранение барьеров для международных расчетно-клиринговых операций, стимулировала появление новых центральных контрагентов по сделкам с акциями.

В 2009 году, уже после того, как банкротство Lehman Brothers привело к тому, что Еврокомиссия назвала «сдвигом парадигмы» в сторону снижения рисков в политике ЕС по финансовым услугам, среди центральных контрагентов началась яростная ценовая война. В то время как центральные контрагенты фиксировали убытки от клиринга по сделкам с акциями, регулирующие органы решили еще раз оценить планы по обеспечению совместимости между ними, опасаясь, как бы не началась «гонка уступок» в стандартах управления рисками.

На уровне отдельных компаний в изменившейся политической атмосфере стали невозможны некоторые из амбициозных проектов, планировавшихся до пика кризиса. Среди них оказался и план DTCC поглотить LCH.Clearnet: момент оказался упущен, когда лондонский консорциум дилеров по свопам на процентные ставки сделал контрпредложение.

На проведение клиринга для мирового рынка свопов на процентные ставки объемом в 342 трлн долл. появились новые претенденты. Среди тех, кто надеялся пошатнуть десятилетнее господство LCH.Clearnet SwapClear, были группа CME и Международная клиринговая палата по деривативам (IDCH), операционное подразделение недавнего стартапа, Международной клиринговой группы по деривативам (IDCG), 80 % которого по состоянию на конец 2008 года принадлежало NASDAQ OMX.

Центральные контрагенты, в том числе LCH.Clearnet, вынашивали планы по предоставлению клиринговых услуг на рынке внебиржевых валютных контрактов общим объемом в 48,8 трлн долл. OCC начала переговоры с дилерами по оказанию клиринговых услуг для рынка внебиржевых свопов и опционов по акциям, размер которого оценивался в 6,6 трлн долл., предлагая использовать свои системы и экспертизу. Список финансовых инструментов, по которым предлагались клиринговые услуги, расширился настолько, что туда вошли даже кредитование ценными бумагами и контракты на разницу.

Хотя номинальная стоимость внебиржевых сырьевых контрактов в первой половине 2009 года составляла всего 3,7 трлн долл. (менее 1 % от общего объема мирового рынка внебиржевых деривативов в 600 трлн долл.²), резкие колебания цен на сырье и энергетические продукты открывали перед центральными контрагентами новые нишевые возможности.

Бурный рост спроса на сталь в Китае привел к тому, что сорокалетняя система определения цены на железную руду через годовые контракты между добывающими и сталелитейными компаниями в 2009 году начала давать сбои, а в 2010-м окончательно рухнула. В результате резкая волатильность цен подстегнула появление нового глобального рынка хеджирования контрактов на железную руду, клиринг по которым проводился через центральных контрагентов.

Тот факт, что сингапурский центральный контрагент первым начал проводить клиринг по контрактам на железную руду, свидетельствовал еще об одной грани недавних изменений, а именно о расширении географического распространения центральных контрагентов и о растущем интересе к клирингу с их участием в «новых» развивающихся экономиках G20 (особенно в Азии).

Последняя часть главы будет посвящена клирингу внебиржевых деривативов: в начале мы обратимся к клирингу по сделкам с кредитными дефолтными свопами, а затем остановимся на войнах за рынок клиринга по сделкам со свопами на процентные ставки. В следующей главе будет рассмотрено, как развитие клиринга повлияло на рынки акций и биржи деривативов после кризисного сентября 2008 года.