Глава 26 Сотрудничество в позиционной войне Сотрудничество и конкуренция через призму теории игр

Глава 26

Сотрудничество в позиционной войне

Сотрудничество и конкуренция через призму теории игр

«Дилемма заключенного» очень хорошо отражает проблему выбора между краткосрочными преимуществами эгоистичного поведения и необходимостью кооперации с другим игроком ради достижения долгосрочного успеха. Несмотря на свою простоту, «дилемма заключенного» хорошо помогает нам понять и оценить глубокие последствия фундаментальных процессов, связанных с данным выбором.

Роберт Аксельрод. Сложность сотрудничества¹

Система «живи и давай жить другим» была обычным явлением в позиционной войне. Она процветала, несмотря на все усилия офицеров ее уничтожить, несмотря на порождаемые боем страсти, несмотря на логику войны «убей или будешь убит» и несмотря на готовность верховного командования подавить любые попытки договориться о локальном перемирии.

Роберт Аксельрод. Эволюция сотрудничества²

Сравнение с войной – жизнь или смерть?

Руководители компаний и инвесторы, говоря о бизнесе, любят прибегать к военным метафорам³. Часто можно услышать о «выигранном сражении за долю рынка», «убийстве конкурентов», «захвате клиентской базы» или об «успешном обходе конкурентов с фланга». Если на то пошло, само слово «стратегия» происходит от греческого strategia, что значит «веду войско».

Мы обычно представляем себе бизнес, как и войну, игрой с нулевой суммой: если одна сторона выигрывает, другая непременно проигрывает. Многие стратегические игры – такие как шахматы и шашки – также являются игрой с нулевой суммой, и ранние исследователи концентрировали свои усилия на поиске лучших способов ведения подобных игр. Неудивительно, что такой подход распространился и на конкурентную стратегию, которая обычно предполагает наличие явных победителей и проигравших. В этом свете применение военной метафоры кажется вполне подходящим.

Но всегда ли война – игра с нулевой суммой? Нет, как показывает один удивительный пример. Западный фронт, протянувшийся на 800 километров по территории Франции и Бельгии, стал ареной одного из самых тяжелых противостояний в Первой мировой войне. Обе стороны укрепились на достигнутых рубежах, сформировав позиционный фронт: линии окопов и колючей проволоки располагались на расстоянии 100–400 метров друг от друга, и результатом любого кровопролитного наступления часто было всего несколько метров отвоеванной территории. В таких тяжелых условиях и стало зарождаться сотрудничество – стратегия «живи сам и давай жить другим». Обе стороны узнали, что любая агрессия вызывает пропорциональное ответное действие, поэтому, когда одна сторона воздерживалась от применения насилия, другая отвечала ей взаимностью⁴.

Вероятно, начало такому сотрудничеству положили периоды временного затишья в обеденное время. Когда квартирмейстеры доставляли еду на линию фронта, стороны прекращали стрелять. Потом солдаты начали договариваться о дополнительных перемириях криками или сигналами. Батальоны сменялись на линии фронта каждые восемь дней, и «старики» информировали вновь прибывших об условиях молчаливой договоренности с врагом. Как сказал один солдат прибывшим ему на смену новичкам: «Боши – неплохие ребята. Ты их не трогаешь – и они тебя не трогают»⁵.

Эта история актуальна для руководителей компаний и инвесторов, потому что помогает понять, какие условия необходимы для того, чтобы сотрудничество взяло верх над жесткой конкуренцией. Есть две области, где сотрудничество между конкурентами может быть особенно ценным: ценообразование и расширение мощностей. Опираясь на несколько базовых концепций из теории игр, я постараюсь объяснить, как может появиться сотрудничество и почему его бывает так трудно достичь. Понимание этого может оказаться особенно полезным для тех отраслей, где ситуация в значительной мере определяется действиями двух основных конкурентов.