Глава 7. Роль и место управления затратами в системе развития предприятия
Глава 7. Роль и место управления затратами в системе развития предприятия
В современных условиях рыночной экономики главным звеном, осуществляющим экономическую деятельность, является предприятие. Именно предприятию, создающему для рынка необходимую продукцию и предоставляющему различные услуги, отводится основная роль в регулировании рыночных отношений и заполнении сегментов рынка.
Компетентный и грамотный руководитель знает, что в жестких условиях существующей конкуренции лидером будет тот, кто наиболее правильно организует производство продукции, которая будет отвечать требованиям современного рынка и пользоваться спросом. Современные рыночные отношения являются стимулом для эффективности производства и стремлением к увеличению производительности труда.
В современных условиях рыночной экономики управление предприятием при полной хозяйственной и финансовой самостоятельности – это сложнейший трудоемкий процесс, требующий огромной ответственности, компетентности и стратегичности действий в управлении затратами, принятии динамичных решений, мобильности идей. Хозяйственная независимость предоставляет самостоятельный выбор организационной формы предприятия, виду его деятельности и выбору партнеров по бизнесу.
Предприятие, имеющее финансовую самостоятельность, составляет собственную финансовую стратегию, разрабатывает политику ценообразования, т. е. осуществляет все необходимые мероприятия для полного самофинансирования.
Для предприятий любой формы собственности необходимо вести учет финансовым результатам, отражающим динамику расходов и доходов в течение определенного отрезка времени. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования производственных ресурсов и вынесения оценки производственной стратегии невозможно будет определить текущее финансовое состояние предприятия и выявить перспективы его развития.
В современных организациях решение данных вопросов может быть реализовано в системе управленческого анализа – внутреннего экономического анализа, который основывается на сравнительном анализе как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.
Для осуществления управленческого анализа возможно использование различных методов и научных разработок. С внедрением информационных технологий широкое применение находят системы, которые могут проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, дать оценку его финансовому состоянию и выявить его возможные резервы.
При осуществлении хозяйственной деятельности любое предприятие в процессе производства какой-либо продукции несет ряд расходов, которые делятся на определенные виды.
Предприятие в процессе производства осуществляет довольно сложный комплекс затрат, связанных:
1) с использованием основных фондов;
2) с приобретением сырья, материалов;
3) с покупкой полуфабрикатов;
4) с оплатой труда работников;
5) с расходами на топливо, энергию и другими затратами.
Каждое предприятие для нормального развития своей деятельности и возможности осуществления всех перечисленных выше расходов должно уметь контролировать расходы и управлять ими.
Для того чтобы аналитическая работа при управлении затратами была эффективна и финансово-экономические решения достигали должного качества, необходимо точно организовать учет затрат по следующим группам:
1) постоянные затраты;
2) переменные затраты.
Деление затрат на постоянные и переменные дает возможность финансовому менеджеру:
1) установить сроки окупаемости затрат;
2) выяснить запас финансовой надежности предприятия;
3) вычислить оптимальную величину прибыли предприятия.
Необоснованный и неконтролируемый рост затрат является одной из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий. Важнейшей задачей, стоящей сегодня перед руководством предприятия, является эффективное управление производственными затратами. В настоящее время существуют отраслевые положения по учету затрат, учебники по планированию и анализу затрат. Однако основным препятствием на пути к использованию накопленного в этой области потенциала следует считать значительную трудоемкость расчетов себестоимости производства и, как следствие, низкую оперативность получения требуемых данных. Это значительно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры.
При переходе к рыночным принципам хозяйствования российская экономика ставит основным критерием проблему конкурентоспособности продукции. Для того чтобы продукция была конкурентоспособной, она должна соответствовать высокому качеству, и при этом цена ее должна находиться на низком уровне. Это является важнейшим условием конкурентоспособности. Предприятия, чья политика ценообразования основывается на затратном подходе, не могут на должном уровне выдержать динамику рыночной конъюнктуры.
Зарубежный опыт предприятий приводит к выводу, что практика хозяйствования строится на непрерывном анализе затрат, повседневной работе с издержками, которая проводится для их уменьшения, что способствует стабильности позиций на рынке. В условиях жесткой конкуренции возникает необходимость создания механизма управления затратами. Для решения этой задачи настоятельно требуется поиск научных мероприятий и различных методов для целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства. Однако в области оценки регулируемой ситуации и выбора корректирующего воздействия на управление и оптимизацию затрат нет однозначных мнений и решений при создании системы учета затрат в производственном процессе.
Одним из наиболее эффективных методов воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства является управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это структурное подразделение или группа подразделений, которая основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат.
Целью системы управления по ЦФО является наиболее эффективное управление различными звеньями предприятия. Это управление осуществляется на основании обобщенной информации о результатах деятельности по каждому центру ответственности. Все отклонения, возникающие в результате анализа полученной информации по каждому центру ответственности, будут отнесены на конкретного руководителя.
Центр финансовой ответственности отвечает только за те затраты, на которые могут оказать влияние его руководители. Чтобы при управлении предприятием последующие результаты давали положительную оценку, необходимо грамотно выделить ЦФО. По каждому выделенному ЦФО необходимо вести учет только тех затрат и результатов хозяйственной деятельности, которые напрямую зависят от выделенных руководителем полномочий. В системе бухгалтерского учета обязательно должна отражаться деятельность по каждому ЦФО, каждая хозяйственная операция.
Совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Между структурными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов управленческого учета, распределены ЦФО, несущие ответственность за доходы и расходы, за конкретные финансовые результаты и т. д. Правильно построенная финансовая структура позволяет рассмотреть основные моменты, в которых будет формироваться, учитываться прибыль, а также проводиться учет за расходами и доходами.
Для того чтобы грамотно и последовательно сформировать систему управления по ЦФО и в итоге прийти к результативному функционированию этой схемы на предприятии, необходимо выполнять следующее:
1) определить основное направление хозяйственной деятельности предприятия, тип его организационной структуры;
2) провести анализ производственной деятельности предприятия и выделить центры, отвечающие за технологию производственного процесса;
3) провести анализ затрат, выручки и прибыли предприятия;
4) выделить ЦФО, определить их статус и регламент взаимодействия;
5) для каждого ЦФО создать перечень отчетности и определитель показания оценки эффективности работы ЦФО;
6) установить права и обязанности ЦФО, их внутреннее положение.
ЦФО в зависимости от выполняемых ими задач и функций делятся на основные и вспомогательные. Основные ЦФО занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). Вспомогательные ЦФО обслуживают основные центры ответственности, их затраты распределяются по основным центрам, а уже потом в совокупности в общем результате всех затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг.
По степени совпадения с местом возникновения затрат центры ответственности подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Если каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности, то такую ситуацию можно считать оптимальной. Но не всегда так происходит. Например, если в производственном цехе возник перерасход затрат из-за несоответствия сырья запланированным параметрам, то ответственность ляжет не на начальника цеха, а на начальника снабжения. Именно администрация должна решать, как классифицировать затраты, как детализировать места их возникновения и как увязывать их с ЦФО.
Целесообразно осуществлять планирование затрат по центрам ответственности. Такой подход к управлению затратами позволяет точно определить, как распределяются затраты между отдельными центрами ответственности, как установлена взаимосвязь затрат и доходов с деятельностью отдельных лиц, которые отвечают за расходование конкретных средств.
Управление затратами ставит основной задачей правильное и своевременное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции. Также необходимо составление оперативной информации для того, чтобы провести контроль за использованием производственных ресурсов, осуществить сравнение с готовыми нормами, нормативами и сметами, изыскать резервы для снижения себестоимости продукции, предупредить возможное возникновение непроизводительных расходов и потерь, определить результаты внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.
Основное внимание в управлении затратами по ЦФО уделяется их классификации. Для процесса контроля и регулирования затраты подразделяют на контролируемые и неконтролируемые, переменные и постоянные – для принятия решений и планирования, прямые и косвенные – для калькулирования и оценки произведенной продукции. Контролируемые затраты поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности, и на них можно оказать воздействие. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности. Переменные затраты находятся в прямой зависимости от объемов продаж, размер постоянных затрат от объема продаж не зависит. Прямые затраты напрямую включаются в себестоимость продукции, они непосредственно связаны с производством каких-либо видов продукции, выполнением услуг или работ. Косвенные затраты являются общими для производства нескольких видов продукции, услуг, работ. Они включаются в состав их себестоимости косвенным путем.
Методика управления затратами по ЦФО придерживается строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра. Затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности. Если затраты можно отнести прямо на центр финансовой ответственности, то их распределяют без применения методов косвенного распределения. При проведении учета всех переменных и прямых постоянных затрат определяют несколько маржинальных доходов.
Преимущество методики управления затратами по центрам финансовой ответственности заключается в том, что она позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах по каждому центру ответственности. В ходе такого анализа выявляются слабые участки, где наиболее часто могут возникать отклонения. Анализ структуры постоянных и переменных затрат дает возможность оказывать влияние на величины переменных или постоянных затрат, что, в свою очередь, дает возможность укрепить финансовое положение предприятия и принять более результативные управленческие решений по развертыванию деятельности и оптимизации процесса производства современных предприятий.
Управление затратами – это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. Рассмотрим такие термины, как «затраты», «расходы», «выплаты». В чем их различие? К затратам относятся все ресурсы, которые участвуют в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В отчете о прибылях и убытках за определенный период отражаются не все затраты. К расходам относятся те затраты, которые принимают участие в формировании прибыли определенного периода. Оставшаяся часть затрат может представлять собой объекты капитального строительства в незавершенном виде, готовую продукцию на складе, полуфабрикаты, нематериальные активы и прочие активы. Таким образом, к расходам можно отнести увеличение обязательств или уменьшение активов, что ведет, в свою очередь, к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами. Под выплатами понимают движение денежных средств, уплаченных за поставляемые материалы и другое необходимое сырье. Выплаты и затраты имеют между собой различие на ту величину, на которую изменились запасы и кредиторская задолженность за определенный период времени.
Для того чтобы избежать ошибки в подходе к управлению затратами, необходимо названные понятия разграничивать. Например, контроль расходов на основании получения данных из отчета о прибылях и убытках не является управлением затратами. Если снизился объем продаж и при этом одновременно увеличиваются запасы готовой продукции, то, опираясь на данные отчета о прибылях и убытках, мы получаем информацию, что расходы уменьшаются, а затраты стали больше. Однако на данную неблагоприятную для компании ситуацию менеджеры могут отреагировать запоздало, что повлечет за собой нежелательные последствия.
Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Такой подход способствует повышению стоимости ресурсов, необходимых для производства, так как, кроме оплаты ресурсов, в полном объеме стоит необходимость оплаты коммерческого кредита.
Управление затратами представляет собой целый комплекс различных мероприятий, ведущих к снижению и контролю затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии может представлять следующие этапы:
1) установление взаимосвязи между системами управления затратами и бюджетным управлением;
2) определение перспективных направлений снижения затрат;
3) разработку плана мероприятий по снижению затрат.
Чтобы управление затратами имело положительный эффект, необходимо тесно связывать его с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие вводит планируемые затраты в определенные рамки, ограничивая их в размере, стараясь таким образом управлять затратами. Бюджет компании можно составлять с помощью нормирования, с использованием нормативов затрат, а также с помощью лимитирования, т. е. установления определенных лимитов.
Оптимальным считается сочетание обоих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы. Однако возможно успешное функционирование предприятий, использующих только нормирование или только лимитирование.
Одним из наиболее эффективных инструментов управления затратами является планирование затрат предприятия. Планы для прогрессивного развития предприятия необходимо составлять реальные, но в то же время жесткие. Обычно первый этап в управлении затратами начинается с подачи заявок подразделениями на выделение определенного количества денежных средств с целью решения задач, поставленных перед ними. Следом проводится коммерческая экспертиза. Она представляет собой проведение анализа обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам) специалистами, владеющими ситуацией на рынке.
Чтобы управление затратами тесно взаимодействовало с системой бюджетирования, необходимо наличие единого органа управления – бюджетного комитета. Наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда затраты постатейно проходят полный контроль со стороны руководителей бюджетного центра и функционального центра одновременно. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Функциональным центром называется раздел статей бюджета, которые связывает функциональный признак. Организатором, отвечающим за работу функционального центра, является менеджер компании (руководитель функционального центра), который несет ответственность за определенную область управления в рамках всего предприятия. Руководителями же бюджетных центров являются руководители подразделений.
С составления первого варианта бюджета компании начинается управление затратами. Если составленный бюджет не удовлетворяет менеджмент компании, тогда данные бюджетные статьи, в том числе и затратные, проходят корректировку.
При необходимости снижения затрат их можно поделить на три группы:
1) затраты, не подлежащие изменениям из-за жестких обязательств;
2) затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены;
3) затраты, которые можно отклонить или отложить на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.
После классификации затрат по группам происходит поэтапное исключение групп затрат: сначала корректируется третья группа затрат, потом вторая и только в крайнем случае первая. Например, к затратам первой группы относится заработная плата. Для того чтобы произвести корректировку затрат по этой статье расходов, необходимо будет проводить структурные изменения: изменение штата, штатного расписания.
Оптимизацию затрат на предприятии в большинстве случаев можно осуществлять путем проведения организационных изменений в компании. Часто могут потребоваться и более глобальные меры, такие как смена устаревшего оборудования на более технологичное и производительное, внедрение энергосберегающих технологий.
Для подбора затрат, которые возможно сократить и изменить, наиболее удачным считается использование следующих видов анализа:
1) анализ структуры затрат;
2) сравнительный анализ;
3) анализ носителей затрат.
Анализ структуры затрат подразделяется на вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. Вертикальный анализ позволяет рассчитать удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия. С помощью горизонтального анализа проводят сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом. Таким образом определяют отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего. Трендовый анализ способствует определению возможных значений ожидаемых показателей, т. е. помогает спрогнозировать значения различных показателей при условии сохранения сложившейся динамики.
Сравнительный анализ представляет собой сопоставление наиболее важных показателей предприятия с подобными результатами конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. С помощью него можно судить о том, насколько предприятие является конкурентоспособным, а также об имеющихся резервах снижения затрат. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ дают возможность найти варианты для оптимизации затрат. Чтобы принять правильное управленческое решение, необходимо проводить методику выявления и анализа носителей затрат.
Носители затрат представляют собой факторы, оказывающие непосредственное воздействие на сумму затрат по конкретным статьям. Все носители подразделяются на три группы: конструкцию товара (что производится), технологию производства (как производится), управление производством (как управляется).
Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты. Их составляют менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат. Анкетирование проводится среди сотрудников компании. Каждому отельному структурному подразделению представляются те вопросы, решение которых находится в его компетенции.
В результате заполнения анкет выделяются затраты, без которых можно обойтись, которые используются компанией не в полной мере, в которых нет особой необходимости или при отказе от которых не будет ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.
На основании вышеизложенного видно, как с помощью анализа выявляются затраты, увеличение которых происходит ежемесячно, и затраты, которые занимают основную долю в общих затратах компании; проводится сравнение важных результатов компании с результатами конкурентов и, наконец, выявляются носители затрат, которые оказывают влияние на их величину.
Следующим этапом необходимо разработать план мероприятий по минимизации затрат. Данный план будет включать в себя ряд следующих положений:
1) название мероприятия;
2) статью затрат, на которую направлено данное мероприятие;
3) указание носителей затрат, оказывающих влияние на данную статью затрат;
4) решение, принятое для оптимизации данной статьи затрат;
5) стоимость данного мероприятия;
6) ожидаемый эффект от проведения мероприятия;
7) лица, несущие ответственность за данное мероприятие;
8) сроки реализации данного проекта.
При разработке плана мероприятий по снижению затрат важную роль играет правильное назначение ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Зачастую ответственными за управление затратами назначаются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неправильный подход к данному вопросу. Ответственными за управление затратами необходимо назначать менеджеров компании (начальников производственных подразделений, функциональных директоров), потому что их непосредственная деятельность подразумевает управление производством, принятие глобальных решений для руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, управление технологическим процессом. Финансово-экономическая служба должна участвовать в разработке классификаторов и каталогов, в разработке управленческого учета и бюджетирования, а также в представлении менеджерам информации для принятия решений. Основным заинтересованным лицом в управлении затратами должен быть генеральный директор компании, под его руководством должен проходить весь процесс управления затратами.
Хорошей предпосылкой для стимулирования снижения затрат на предприятии является мотивация сотрудников. Трудовые ресурсы, трудовые отношения – это один из сложнейших аспектов работы предприятия. Человеческий фактор играет значимую роль в достижении высококачественной работы предприятия. Нельзя сбрасывать со счетов психологическую атмосферу коллектива, личные установки, индивидуальные особенности, психологические предпочтения. Проще разобраться с техническими неполадками, чем разрешить конфликтную ситуацию. Чтобы работа предприятия была эффективной, необходимо уделять внимание человеческому ресурсу. Ведь все в конечном итоге зависит от здоровой рабочей атмосферы в коллективе, умения и желания работать в команде, от людей с их квалификацией и целеустремленностью, с их желанием и стремлением достигать наилучших результатов. Именно человеческий капитал является первичным звеном в достижении экономического роста предприятия, эффективности производства, конкурентоспособности, а затем вторичным является оборудование и производственные запасы. Поэтому необходимо стимулировать работников на достижение положительных результатов. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат. Если в снижение затрат будут вовлечены и рядовые сотрудники, и руководители компании, то управление издержками должно давать положительные результаты. Например, очень эффективна могла бы быть следующая система мотивации сотрудников: после выполнения разработанных мероприятий и снижения расходов по итогам определенного момента времени подразделению предоставляется в его полное распоряжение 50 % от сэкономленной суммы, часть суммы идет на корпоративные расходы, а другая часть – на материальное поощрение работников в зависимости от качества их работы.
Достаточно высокий уровень требований в управлении затратами производства современного предприятия диктует необходимость автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Причем реальный эффект может принести только внедрение комплексной системы, охватывающей взаимодействующие службы и процессы, созданной на основе тиражных специализированных модулей.
Для начала необходимо выделить наиболее трудоемкие задачи и перенести их в компьютер. Это позволит сократить цикл расчета себестоимости и увеличить частоту возможных пересчетов. К трудоемким задачам можно отнести нормы расхода материалов и времени, расценок работ, отнесение накладных расходов на виды продукции и заказы, учет фактического выпуска продукции, а также ведение журналов-ордеров и ведомостей по фактическим затратам, плановых калькуляций и анализа себестоимости по планированию затрат.
При применении системы автоматизации на предприятии необходимо объединять функции технико-экономического планирования и учета фактических затрат в единую подсистему управления затратами. А также обеспечивать взаимодействие подсистемы управления затратами с бухгалтерской системой и системой планирования и управления производством.
Рассмотрим приблизительную схему организации процесса управления затратами при использовании системы автоматизации на предприятии.
Система управления реализацией фиксирует заказы потребителей. На основе этих заказов служба маркетинга формирует заказ производству по каждому договору с потребителем.
Система производственного планирования проверяет заказ на обеспеченность производственными мощностями и формирует на его основе план производства и производственные программы цехов. Система производственного планирования или система технической подготовки производства извещают об изменениях норм, корректировок нормативной информации управления затратами. Конструкторы в системе автоматизированного проектирования проводят разработку и обновление конструкторской документации на продукцию. Технологи в системе технической подготовки производства вносят корректировки в технологическую документацию, которая содержит состав выпускаемых изделий, определенные показатели затрат на выпуск изделий, расход материалов и времени на изготовление продукции. Полученная информация накапливается в системе технико-экономического планирования и образует базу нормативной информации.
Производственный отдел в системе технико-экономического планирования производит расчет нормативного расхода материалов на плановый выпуск продукции цехами; выполняет расчет нормативной трудоемкости производства, проводит расчет потребностей производства в материалах и сырье; подготавливает заказ производства на недостающие сырье и материалы.
Служба снабжения в системе управления закупками, основываясь на заказе производства, осуществляет формирование плана закупок, учитывая количество остатков на складах, а затем выдает заказы поставщикам.
Плановый отдел в системе технико-экономического планирования формирует плановые цены на сырье и материалы, основываясь на договорах с поставщиками, рассчитывает прямые материальные и трудовые затраты на выпуск продукции. Формирование проекта плановых цен на материалы производится на основе данных бухгалтерской системы. Отдел труда и заработной платы рассчитывает и планирует потребности производства в необходимых трудовых ресурсах, планирует численность рабочих и фонд заработной платы. С использованием плановых цен выполняется расчет прямых материальных затрат с использованием расценок работ – расчет фонда основной заработной платы; дополнительная заработная плата и отчисления рассчитываются в установленном проценте от фонда.
Наряду с основным производством подобным образом рассчитывается себестоимость услуг вспомогательных производств; далее стоимость услуг распределяется по цехам пропорционально объемам потребляемых услуг. Службы вспомогательного производства в системе технико-экономического планирования составляют планы работ, определяют потребность в материалах и предоставляют заказ службе снабжения, проводят расчеты в потребности трудовых ресурсов, численности рабочих и фонда зарплаты (что во многом аналогично основному производству).
Планово-экономические службы составляют сметы расходов, последовательно рассчитывают плановую себестоимость услуг вспомогательного производства, полуфабрикатов и готовой продукции, производят результирующее распределение накладных расходов по видам продукции, а также проводят формирование плановых калькуляций и прочей отчетности. За время всего производственного процесса в системе ведется учет фактического выпуска продукции основным производством и фактического объема услуг вспомогательных производств, на основе полученных данных рассчитывается нормативный и ненормативный расход материалов. В системе технико-экономического планирования планово-экономические службы проводят расчет нормативной себестоимости фактического выпуска продукции, анализируют фактические затраты, проводят сравнительный анализ, рассчитывают рентабельность и все необходимые экономические показатели.
Бухгалтерская система учитывает движение материалов в производстве: отслеживает отпуск материала в производство, нормативные и ненормативные расходы, проводит инвентаризацию незавершенного производства, ведет учет выпуска готовой продукции.
В системе бухгалтерского учета бухгалтерия контролирует фактические затраты производства и калькулирует фактическую себестоимость, фиксирует фактические накладные расходы, которые затем распределяются на счета основного производства пропорционально установленным базам.
Система управления персоналом, трудом и заработной платой фиксирует фактическую выработку рабочих, затем она пополняется суммами дополнительной заработной платы и удержаниями, после подведения итогов данные по шифрам затрат передаются в бухгалтерскую систему.
После окончания расчетного периода и подведения всех итоговых данных формируется необходимая бухгалтерская отчетность и формы анализа затрат.
Предложенная схема организации процесса управления затратами в целом соответствует традиционному процессу планирования и учета затрат. Внедрение в такую схему системы автоматизации даст возможность сократить трудоемкость и время расчетов, позволит просчитать несколько возможных вариантов и выбрать наиболее оптимальный. В случае, когда произойдет резкое изменение цен на материалы, при наличии системы автоматизации можно оперативно получить новую себестоимость продукции и принять своевременные и взвешенные решения по отпускным ценам.
Приведенный выше функциональный состав системы управления затратами представляет учетно-плановый слой управления. Выше данного слоя должен располагаться слой, составляющий систему поддержки принятия решений, прогнозирующий и анализирующий возможные ситуации, представленные другими средствами анализа.
Для внедрения системы автоматизации в общепринятую схему планирования на предприятии необходимо провести ряд следующих предварительных мероприятий:
1) необходима унификация системы кодирования показателей бухгалтерии и планового отдела для обеспечения сопоставимости плановых и фактических затрат;
2) необходима унификация также для информации, которую подготавливают технологи и конструкторы и которую используют плановики и экономисты;
3) необходимо наполнить нормативную базу системы, что осуществляют либо ручным вводом значительных объемов информации, либо с помощью специализированных программ переноса данных из существующих массивов, а затем провести работу по выверке норм;
4) перед началом практической работы с системой необходимо добиться правильного функционирования ее логистической составляющей, а затем перейти к экономической составляющей;
5) можно сформировать и доработать отчетные формы бухгалтерского учета, настроить средства табличного и графического отображения результатов анализа.
В результате использования подобной системы на предприятии полученная информация будет более точной и достоверной, и за более короткий срок можно будет провести плановые расчеты. Благодаря интегрированности приложений как между собой, так и с другими модулями системы стала возможной комплексная автоматизация деятельности планово-экономического отдела, производственной бухгалтерии, экономистов и бухгалтеров в цехах в рамках единого интерфейса. Освобождение экономистов от рутинной работы способствует более тщательному и качественному подходу к проведению экономического анализа, усилению их деятельности по анализу себестоимости, сравнению экономических показателей. Благодаря тому что расчеты будут проводиться на компьютере, появится возможность детализировать учет и расчеты: перейти к учету по видам продукции, к учету по отдельным участкам, процессам, бригадам и т. д. Детализация учета, возможность получения информации как о полной себестоимости продукции, так и о себестоимости по переменным издержкам увеличит точность анализа, что приведет к обнаружению скрытых ранее резервов снижения затрат. Это, в свою очередь, приведет к снижению себестоимости продукции и будет способствовать повышению конкурентоспособности производства.
Одним из вариантов автоматизации производственных предприятий является подсистема управления затратами, предлагаемая корпорацией «Парус». Она состоит из двух приложений – «Учет затрат и калькуляция себестоимости» и «Планирование затрат», – ориентированных соответственно на пользователей производственной бухгалтерии и планово-экономического отдела, но работающих в единой базе данных. Оба приложения используют общее описание производственного процесса и единую нормативную базу. Подсистема управления затратами основана на взаимодействии с приложениями бухгалтерского и складского учета, управления финансами, а также с модулями производственного планирования третьих фирм, что способствует использованию всех преимуществ корпоративной информационной системы по интеграции данных и процессов.
Весьма эффективным методом управления затратами в системе развития предприятия является привлечение специальной рабочей группы, которая анализирует издержки предприятия по проекту «Сокращение затрат» и находит резервы, помогающие сократить затраты на данных объектах. Работа привлеченной группы по сокращению затрат проводится вместе с работниками предприятия, сообща проводятся мероприятия, нацеленные на повышение эффективности работы предприятия. Отличительной особенностью программы является непосредственное участие рядовых сотрудников предприятия, задействованных на всех этапах работы. Рядовые сотрудники проходят обучение по специальной программе. Их обучают методикам экономического анализа, умению подходить к оптимизации затрат экономически подкованными и приобретшими опыт на практике. Образование на предприятии группы сотрудников, которые получили опыт и практически были обучены работе по сокращению затрат, является хорошей предпосылкой для продолжения оптимизации производственного процесса после ухода группы по сокращению затрат силами предприятия.
Итоговым продуктом привлеченной группы является ряд мероприятий, нацеленных на проведение анализа работы предприятия в целом и разработку методов для более эффективной работы предприятия, возможность сокращения затрат, которые формируют себестоимость предприятия. Мероприятия могут носить как технологический, так и организационный характер.
Данные мероприятия дают огромный положительный результат по сокращению затрат и повышению эффективности, однако наиболее ценным является формирование трудового ресурса, потенциала, который начинает мыслить экономическими категориями. Рядового работника уже интересует не только вопрос выполнения работы, но и сколько эта работа будет стоить с учетом понесенных затрат. Люди обретают навыки экономического анализа, они уже смогут обеспечить реализацию выработанных мероприятий и при необходимости будут в состоянии находить пути сокращения затрат самостоятельно без помощи привлеченных групп, силами работников своего предприятия.
В управленческом учете главная задача состоит в оперативности и достоверности финансовой информации. Руководитель, получивший точную финансовую информацию своевременно и в необходимом объеме, сможет принять оптимальное управленческое решение в более выгодном положении, чем при запоздалой информации.
При принятии управленческих решений большое значение имеет осведомленность руководителя о затратах своего предприятия. Более точному учету затрат способствует их правильная и обоснованная классификация.
Насколько грамотно руководителем предприятия будет принято управленческое решение, которое касается затрат предприятия, цены, объема и реализации продукции, настолько устойчиво будет финансовое положение и финансовые результаты компании.
При анализе работы предприятия, прогнозировании и планировании его деятельности наиболее удобным и эффективным методом является анализ соотношения «затраты – объем – прибыль». Данный анализ позволяет руководителю выявить соотношения постоянных и переменных затрат, оптимизировать цену и объем продаж, подстраховаться от возможных рисков.
Когда затраты разделяются на переменные и постоянные, это дает возможность более углубленно провести управленческий анализ, основываясь на соотношении «затраты – объем – прибыль». Анализу подвергается деятельность различных сегментов бизнеса. Анализ проводится на базе данных бухгалтерского управленческого учета. Проведя такой анализ, можно оценить, насколько эффективно использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, спрогнозировать поведение затрат при различных объемах производства.
Подобный управленческий анализ позволяет предприятию вовремя определить свои слабые стороны, чтобы избежать убытков, подобрать для производства более подходящую и рентабельную продукцию, спланировать работу производства так, чтобы предприятие было прибыльным.
Когда конъюнктура товарного рынка неблагоприятна, уровень объема продаж может быть снижен. Кроме того, на ранних стадиях жизненного цикла предприятия, когда точка безубыточности еще не преодолена, необходимо стремиться к уменьшению постоянных затрат предприятия. Когда положение предприятия устойчиво, продукция пользуется спросом на рынке и вес предприятия достигает определенной стабильности, стремление к уменьшению постоянных затрат может быть ослаблено. В такой период предприятие может проводить свою модернизацию и усовершенствование.
При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению. Их высокий уровень зависит от отраслевых особенностей деятельности предприятия, определяющих различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда.
Однако любое предприятие имеет ряд возможностей для снижения удельного веса и суммы постоянных затрат. К числу способов по сокращению постоянных затрат можно отнести уменьшение накладных расходов, расходов по управлению, сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг. С целью снижения потока амортизационных отчислений можно осуществить продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов, вместо приобретения оборудования в собственность использовать краткосрочные формы лизинга машин.
При управлении переменными затратами основная направленность должна быть на обеспечение их постоянной экономии, так как между суммарным значением затрат, объемом продаж и производства существует прямая зависимость. Экономия переменных затрат до преодоления предприятием точки безубыточности ведет к увеличению маржинального дохода, что позволяет более быстрое преодоление этой точки. Когда точка безубыточности преодолена, экономия переменных затрат обеспечит напрямую увеличение прибыли предприятия. Можно провести сокращение численности работников основного и вспомогательного производства при условии повышения роста производительности их труда. Это может быть и сокращение количества сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка, и заключение контрактов на более выгодных для предприятия условиях по поставке необходимых материалов и пр.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.