Тигры и коалы

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Тигры и коалы

Я сформировал группу из нескольких сотрудников службы поддержки клиентов, помощников, ИТ-специалистов и других сотрудников, которые получали фиксированный оклад. Около 15 человек долгими днями пытались найти решение описанной выше проблемы. Я слушал их дискуссии и в конце концов начал осознавать, что в этом кабинете присутствуют люди, которые по своей природе разительно отличаются от меня. Оказалось, что у нас в компании работали представители двух видов – хищники и травоядные. Первые, к которым принадлежу и я, получают комиссионные вознаграждения за свою работу и обладают характером предпринимателя. Люди этого типа любят ходить без страховки по канату, натянутому над пропастью. Мы настолько уверены в своих возможностях, что стремимся воспользоваться шансом, который, возможно, не принесет нам никакой выгоды, чтобы впоследствии сделать «выстрел в яблочко». Чтобы вы ни делали, никогда не ограничивайте свободу действий таких людей. Мы называем таких людей тиграми. Они грозно рычат и стремительно мчатся сквозь непролазные джунгли, всегда получая то, что хотят.

В ходе собраний этой группы сотрудников я впервые начал понимать, что наша компания состоит не только из тигров. Я разрабатывал схемы оплаты труда исходя из того, что все наши сотрудники были тиграми по определению. Я высоко ценил членов коллектива, находящихся на административных должностях и работавших в службах поддержки, и считал их тиграми, потому что они показывали себя как отличные, успешные члены команды. Но я ошибался, они отнюдь не были тиграми и, откровенно говоря, были недовольны, когда к ним относились как к тиграм.

Тем, что я пришел к этому открытию, я во многом обязан одной нашей сотруднице. Однажды она сказала мне: «Работая вашим помощником, я чувствую себя как надменный официант в очень дорогом ресторане. Я обслуживаю вас и при этом чувствую свое превосходство. Я ощущаю большую гордость и восторг от достигнутого, когда помогаю вам добиться успехов, которые были бы недостижимы без меня. Мне не нужно выходить из пещеры, чтобы принести добычу, так как улучшение положения компании и вашего собственного вопреки вашим недостаткам – это и есть моя победа». Когда я начал понимать этот тип характера, то даже стал уважать таких людей. Мы называем их коалами, так как они выглядят мило и безобидно, но способны убить, когда вы меньше всего этого ожидаете.

Цель моей встречи с этой группой людей заключалась в том, чтобы узнать, как следует делиться с ними заработками компании, чтобы они могли «рассчитывать» на эти деньги. Во время обсуждений я узнал, что признание имеет очень большое значение для коал и что ежемесячная выплата премий позволит им с большей уверенностью «рассчитывать» на эти деньги, чем ежеквартальная выплата. Кроме того, я понял, что мы должны поговорить с каждым своим сотрудником о внутренней структуре распределения прибыли, чтобы эти выплаты не воспринимались как официальное право. Цель участия сотрудников в распределении прибыли компании заключается в том, чтобы вызвать у всех чувство, что они являются самостоятельными партнерами в предпринимательской деятельности.

Следовательно, мы радикальным образом изменили структуру распределения прибыли между сотрудниками. Сначала мы исключили из участников распределения высокооплачиваемых членов команды, основу дохода которых составляли комиссионные. Таким образом мы высвободили больше средств для выплаты сотрудникам, находящимся на административных и не связанных с комиссионными вознаграждениями должностях. Мы уменьшили объемы распределяемой прибыли и направили сэкономленные средства на то, чтобы поднять зарплаты коал выше среднерыночного уровня. Затем мы преобразовали «квартальные бонусы» в ежемесячный план «распределения прибыли». Наш коллектив не знает о том, какой процент прибыли мы направляем на выплаты сотрудникам, потому что мы можем увеличивать или уменьшать этот процент от года к году.

Мы сумели разработать формулу, которая позволила определить, как следует распределять доходы между всеми членами коллектива. Поскольку все мы уделяем огромное внимание результатам, поначалу мы посчитали, что такие критерии, как «срок пребывания в должности», неприемлемы. Однако во время обсуждений данной формулы и после нескольких пробных «запусков» новой системы мы обнаружили кое-что интересное. Мы поняли, что если тот или иной сотрудник – ничтожество, то он не сможет удержаться в нашей компании долго, поэтому все сотрудники, проработавшие у нас много лет, являются прекрасными специалистами. Мы также установили, что в нашей культуре высоко почитаются пионеры компании, таким образом, чем дольше тот или иной сотрудник работает у нас, тем в большем долгу мы перед ним.

Вследствие тщательного анализа и продолжительных обсуждений мы разработали формулу, которая предусматривает, что на 50 % размер распределенной прибыли, получаемой работником, зависит от длительности его работы в нашей компании. На 33 % размер данной прибыли зависит от личных заслуг сотрудника, выраженных в его стараниях и отношении в работе, а на остальные 17 % размер получаемой прибыли зависит от прибыльности того отдела, в котором занят данный сотрудник. Вам нужно определить, что именно вы хотите поощрять в своих сотрудниках и чему вы будете придавать большее значение, но я рекомендую потратить надлежащее количество времени на разработку подобной формулы, чтобы все работники получали справедливое вознаграждение за свой труд.

Последнее, что мы изменили в системе оплаты труда, был сам способ выдачи распределенной прибыли сотрудникам. Каждый месяц во время собрания персонала, прежде чем раздать чеки, я делаю сотрудникам простейшее, даже глупое напоминание. Сначала я напоминаю им о том, что распределение прибыли между членами коллектива означает, что я «делюсь» с ними частью своих… денег (здесь я даю своим сотрудникам возможность закончить это предложение хором). Я поступаю таким образом, потому что хочу исключить появление ощущения, что эти деньги по праву принадлежат коллективу, т. е. такая выплата не должна восприниматься как обязательная. После этого я по установившейся традиции напоминаю сотрудникам, что мы получаем прибыль, когда наши продажи растут (это слово все произносят хором), а расходы падают (тоже – хором). Затем я объявляю, что наша прибыль за последний месяц выросла либо упала, а также говорю о том, упала либо выросла наша прибыль за этот же месяц в прошлом году. Далее я объясняю, что выплаты сотрудникам выросли либо упали за прошедший месяц, а также напоминаю, росли или падали эти выплаты за тот же месяц в прошлом году. Все это я делаю для того, чтобы никто не забывал, что, в сущности, мы все работаем сами на себя, поэтому любого, кому удается снизить расходы, следует поощрять, так же как, и того, кто повышает уровень продаж, потому что и те и другие изменения влияют на доходы каждого члена коллектива, включая мои собственные.

Вам может показаться, что наш подход к выплате распределенной прибыли предполагает большие трудности и является в какой-то степени ребячеством, но сегодня мы способны точно сказать, каким образом мы получаем прибыль и какую роль играет каждый член коллектива в нашем совместном заработке. Ежегодно мы выплачиваем миллионы долларов в виде распределенной между сотрудниками прибыли, и я счастлив, что имею возможность поделиться этими деньгами со своим коллективом. Теперь моя команда «рассчитывает» на эти деньги, она благодарна мне, и наша формула поощряет то, что мы больше всего ценим в наших сотрудниках. Распределение прибыли между сотрудниками – это действительно стоящее вложение денег. Для меня было бы огромной радостью иметь в штате своей компании секретаря, который получал бы в два или три раза больший доход, чем получают сотрудники на аналогичных должностях в других компаниях, так как наша формула распределения прибыли поощряет безупречный труд и блестящие результаты. Имейте в виду, что когда прибыль компании падает, то это уязвляет ваш коллектив и привлекает его внимание, что является нормальным процессом, который стимулирует сотрудников.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.