Спасение «больных» поставщиков с помощью TPS

Спасение «больных» поставщиков с помощью TPS

По замыслу деятельность TSSC не является частью деловых отношений с поставщиками. Его задача – обучать их с помощью проектов. Система снабжения Toyota имеет собственных экспертов по качеству и TPS, которые работают с поставщиками при наличии проблем, самой серьезной из которых является остановка сборочного завода Toyota по вине поставщика. Это может произойти из-за проблем на производстве или проблем с качеством. Дон Джексон, позднее ставший президентом производства в Джорджтауне, штат Кентукки, работал менеджером по качеству в службе снабжения и создал систему оценки поставщиков.

До прихода в Toyota Джексон работал у одного из поставщиков «большой тройки» американской автомобилестроительной промышленности и был поражен тем, что никакой практической помощи и контроля не обеспечивается. Он вспоминает: «Как-то раз я остановил завод Ford на целый день. Несмотря на то что завод не работал целый день, никто не приехал узнать, в чем дело». Он не сомневался, что в Toyota такое исключено. Поставщики Toyota распределяются по пяти категориям – от первой (например, если завод пострадал от пожара) до пятой (образцовый поставщик TPS). Если поставщик ставит сборочный завод Toyota под угрозу остановки, ему присваивается вторая категория. В таком случае Toyota отправляет на завод команду своих представителей, которые обследуют все закоулки завода поставщика, а поставщик должен разработать план мероприятий, которые позволят решить все выявленные проблемы. Уровень два обычно означает, что поставщику дается годичный испытательный срок.

В 1998 году Джексон выдвинул идею создания «комиссии по совершенствованию поставщиков», чтобы работать с проблемными поставщиками. Он рассказывает:

Я не знал, что такое SIC. Эту аббревиатуру придумали японцы, и расшифровывалась она «sick supplier club» («клуб больных поставщиков»). Название смешное, но достаточно точное! Мы добились реальных успехов, и один из таких поставщиков в этом году, видимо, получит награду от завода NUMMI за отличное качество. Я очень горжусь этим.

Интересно, что «помощь» Toyota не ограничивается техническими вопросами, но распространяется и на работу с кадрами. Как рассказывает Джексон:

Ко мне обратились сотрудники отдела управления персоналом и заявил: «Мы бы хотели принять участие в работе комиссии по совершенствованию поставщиков». Сначала я не принял их предложение. Я сказал: «Все, что нам нужно, это аудит качества». Но после того, как я нанес несколько визитов местным поставщикам, я понял, что проблемы куда глубже, чем качество процесса или его техническое оснащение. Во многом речь шла именно о людях. Зарплата была слишком низкой, было много сверхурочной работы, условия труда никуда не годились, план обучения и переподготовки отсутствовал. Качество управления оставляло желать лучшего. И я предложил отделу управления персоналом присутствовать в ходе проверок проблемных поставщиков, которые я проводил. Мы провели всесторонний анализ работы этих организаций. Мы проверили коэффициент оборачиваемости, уровень зарплаты и принципы составления тарифной сетки для данного региона. Команда из отдела управления персоналом должна была выяснить, что происходит с обучением и переподготовкой кадров, проводятся ли опросы общественного мнения. И так далее. Таким образом, для поставщиков «SIC» отдел кадров проводит проверку работы с персоналом, отдел качества занимается анализом работы по обеспечению качества, а технологи занимаются производством.

Другим примером подхода «SIC» к поставщикам является случай с компанией Trim Master (TMI) и ее заводом по производству сидений в Николасвилле, штат Кентукки, работающим по системе «точно вовремя» и производящим около 250 000 комплектов сидений для моделей Avalon и Camry в год (эта конкретная ситуация более подробно рассматривается в конце главы).

В 1995 году, через год после пуска завода в Николасвилле, Стив Хессельброк стал руководителем производства всех заводов TMI. Первый год был настоящим медовым месяцем. Николасвилль полностью зависел от своей компьютерной системы, через которую завод получал данные о последовательности сборки моделей автомобилей в Toyota, согласовывая с ней последовательность сборки сидений на собственных линиях. На заводе была и дублирующая система, работающая в ручном режиме, но ею практически не пользовались. Однажды компьютерная система вышла из строя всего на три часа, но при весьма бережливой системе TMI этого оказалось достаточно, чтобы сборочная линия Toyota остановилась. На завод немедленно явилась группа экспертов Toyota по качеству, которая затем на протяжении двух недель ежедневно тщательно обследовала его. TMI была присвоена вторая категория по классификации Toyota, что означало, что компании предстоял испытательный срок, в течение которого она должна ежемесячно отчитываться об усовершенствованиях на основе анализа первопричин проблем и четко проработанных контрмер. В течение шести месяцев эксперты Toyota навещали завод несколько раз в неделю, потом стали посещать его раз в месяц.

Типичная реакция на эту проблему такова: «Произошел сбой компьютера, и что с того – нужно починить его и внедрить надежную дублирующую систему, работающую в ручном режиме, и дело с концом!» На самом деле у TMI уже были проблемы с поставками в прошлом, и Toyota решила, что происшедшее лишь дополнительный симптом более глубоких проблем. В Toyota считали, что нужно всесторонне проанализировать деятельность предприятия, включая планирование качества, подбор персонала и его обучение, структуру групп, методы решения проблем, систему вытягивания, стандартизацию работ, управление поставщиками – фактически построить бизнес заново.

Именно это и сделала TMI, и теперь J. D. Powers постоянно приводит ее как одного из лучших поставщиков автомобильных сидений в стране по качеству. TMI превратилась в образцового поставщика, применяющего TPS, превзойти которого смогла лишь ее компания-учредитель в Японии. Кроме этого TMI каждый месяц устраивает прогон ручной системы, чтобы быть готовым к компьютерным сбоям. Получилось, что для TMI кризис и вторая категория, в которую попала компания, имели самые позитивные последствия, в то время как другие компании обращаются с проблемными поставщиками, ставя им ультиматум: «Решайте свои проблемы или мы расстанемся». Toyota же последовательно помогает своим партнерам преодолеть кризис.