Глава 7 Создайте новый ИТ-департамент
Глава 7 Создайте новый ИТ-департамент
Итак, до сих пор мы говорили о том, как вести за собой ваших коллег по бизнесу и определять запросы компании в ИТ в качестве CIO-лидера. Внутренняя часть лидерства фокусируется на нуждах компании и на тех путях, которыми ИТ могут помочь компании достичь своих стратегических целей и удовлетворить свои постоянные бизнес-нужды.
В качестве внутреннего лидера вы должны иметь ясное представление о том, как должен действовать ИТ-департамент. Это ответ на вопрос «что», список целей для высокотехнологичного руководства вашим бизнесом. Это своеобразное обещание, которое технология дает бизнесу. Но это далеко не единственная сфера приоритетов и внимания, которую вам надо менять, чтобы стать новым CIO-лидером. Есть необходимые перемены в акцентах и приоритетах и с внешней стороны – в том, как будет действовать ИТ-департамент, чтобы выполнить задачи, поставленные вами изнутри. Как мы уже говорили, доверие – это основа всего, что делает новый CIO-лидер. Если вы хотите стать новым CIO-лидером, вы должны постоянно поддерживать и стимулировать доверие к вам, выполняя все ваши явные и неявные обещания, основанные на вашем видении, ИТ-максимах, руководстве и ИТ-стратегии. Если вы не выполните их, то вам не будут верить, а без доверия вы не сможете вести за собой коллег по бизнесу и неожиданно обнаружите себя в скучной роли главного технолога-механика.
Итак, чтобы быть новым CIO-лидером вам предстоит построить и вести за собой новую ИТ-группу, которая будет существенно отличаться от своего предшественника тем, что она делает, как измеряет сделанное и доносит результаты до окружающих. Не забывайте о том, что эти перемены, как и те, что мы обсуждали в случае внутреннего лидерства, не будут и не могут быть мгновенными. Мы указываем направление, в котором должна двигаться ваша ИТ-группа, а не место, где она окажется завтра.
В этой главе мы расскажем о необходимости направлять ИС к более строгой структуре, которая концентрируется на процессах (причем, бизнес-процессах, а не только процессах ИС), рассматривает ИТ-услуги стратегически и управляет их финансами, также, как и любое другое подразделение [38] . В оставшихся главах этой книги мы поговорим о новых более широких рисках, которыми ИТ придется управлять в интересах компании, о создании ИТ-группы и о том, как связать ваш успех с бизнесом.
Перед тем, как приступить к этому, мы должны разобраться в том, как ИТ-группы стали тем, что они есть сегодня. Честно говоря, традиционные ИТ-структуры больше не являются средством предоставления современных технологий для компании. Несколько историй помогут нам понять, почему.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.