Предисловие

Предисловие

Объемное планирование продаж и операций является мощным процессом принятия решений, позволяющим обеспечить отличный уровень обслуживания клиентов и лучше управлять бизнесом. Проблема в том, что этим инструментом нужно уметь пользоваться, а нам слишком часто приходилось видеть компании, которые:

• пытаются использовать объемное планирование продаж и операций, но не преуспевают, поскольку они его не понимают по-настоящему, или

• стараются внедрить объемное планирование продаж и операций, но лишь зря мучаются, поскольку они его не понимают по-настоящему, или

• даже не пытаются применять объемное планирование продаж и операций, поскольку они его не понимают по-настоящему.

О планировании продаж и операций многие имеют неверное представление из-за того, что верят в разные вымыслы. Например.

Миф первый: планирование продаж и операций является одним из многих средств в области объемного и календарного планирования, таких как, например, главное календарное планирование и планирование потребности в мощностях.

Факт: оно являет собой нечто большее. Действительно, планирование продаж и операций «выросло» из циклического процесса планирования с обратной связью, известного под названиями планирования ресурсов производства, или планирования ресурсов предприятия. Однако оно переросло их. Оно стало инструментом поддержки принятия решений для топ-менеджеров в вопросах определения и контроля курса развития бизнеса; оно имеет два аспекта – финансовый и операционный; и оно «является окном в будущее».

Миф второй: планирование продаж и операций – это просто ежемесячное совещание.

Факт: объемное планирование продаж и операций является ежемесячным циклическим процессом, кульминацией которого становится совещание руководства, проводящееся обычно в середине месяца. На подготовительном этапе, на трех важных его фазах (планирование спроса, планирование поставок и предварительное совещание), менеджеры среднего звена вырабатывают решения и формируют рекомендации, которые утверждаются руководством на ежемесячном совещании.

Благодаря основательной подготовительной работе менеджеров совещание высшего руководства получается коротким (два часа или даже меньше), но емким. Коэффициент полезного использования времени тут очень высок. Таким образом, объемное планирование продаж и операций является поступательным многоступенчатым процессом, который повторяется каждый месяц.

Миф третий: планирование продаж и операций не столь уж хитрое дело – все основано на просмотре цифр в таблицах.

Факт: суть объемного планирования продаж и операций в том, чтобы принимать решения по целевым показателям уровня обслуживания клиентов, объемам продаж, объемам производства, уровню запасов готовой продукции или запасов полуфабрикатов и обязательств по поставкам перед клиентами и, последнее по упоминанию, но определенно не последнее по важности, финансовым результатам. Сводные таблицы и графики объемного планирования продаж и операций по основным группам продуктов объединяют все эти элементы. Объемное планирование продаж и операций помогает увидеть бизнес во всей многогранности – взаимосвязь спроса и предложения, заказов клиентов и запасов – и принимать на основе этого зрелые, компетентные решения. Отдельное рассмотрение обособленных частей бизнеса приводит к поверхностным решениям. Например: «У нас слишком велики материальные запасы? Тогда, снижайте их» или «У нас низкий уровень обслуживания клиентов? Тогда надо вложиться в запасы!» Органичный, целостный подход к бизнесу не только предохранит от поверхностных решений, но и избавит от необходимости принимать такие решения, поскольку позволит предотвратить саму проблему.

Миф четвертый: планирование продаж и операций рассматривает группы продуктов. Какая от этого польза? Вы не можете извлечь пользы из укрупненных показателей.

Факт: мы извлекаем пользу из сводных показателей все время. Рассмотрим для примера рынок ценных бумаг. Когда нужно оценить ситуацию на рынке, мы сначала смотрим на индексы – Dow Jones Industrial Average , S&P 500 и Nasdaq. Если они существенно не изменились (со вчерашнего дня, с прошлой недели или с прошлого месяца), то для нас этого может быть уже достаточно и мы не станем вдаваться в детали. Но если в индексах произошли значительные перемены, мы, возможно, заинтересуемся тем, как ведут себя отдельные инвестиционные фонды и бумаги. Нечто похожее происходит и с предприятиями. Картина укрупненных групп продуктов покажет нам:

• уровень обслуживания клиентов;

• имеющиеся тенденции в продажах;

• работает ли в целом производство по плану;

• соответствуют ли целевым показателям уровни запасов готовой продукции и уровень обязательств перед клиентами по поставкам и т. д.

На основе крупномасштабной картины руководители организации и менеджеры способны принимать эффективные решения по важным вопросам. Можно сравнить такую картину с панорамой, когда мы смотрим на землю с самолета, летящего на высоте 10 тыс. футов. Вы можете увидеть многое, у вас хороший обзор.

Конечно, компания должна сделать еще кое-что в дополнение к этим укрупненным планам. Необходимо управлять номенклатурой продукции, заказами клиентов, единицами хранения запасов. Это – работа таких инструментов, как прогнозирование по номенклатурным позициям, проверка доступного для обещания клиентам, главное календарное планирование и формирование календарных графиков для завода и поставщиков. Работа с номенклатурой – это не крупная картина, это подробности. Номенклатура – это примерно 200 футов над землей на скорости 400 миль. Так крупную картину увидеть невозможно.

Миф пятый: мы используем бережливое производство (Lean Manufacturing), поэтому нам не нужно планирование продаж и операций.

Факт: бережливое производство и планирование продаж и операций – две совершенно разные вещи.

Бережливое производство – великолепный комплекс процессов по снижению потерь, повышению качества и уменьшению затрат времени. Эти процессы были сфокусированы на производственных цехах, поставщиках и непосредственно клиентах.

Объемное планирование продаж и операций – это процесс планирования на среднесрочную и долгосрочную перспективу, позволяющий заглянуть в будущее, с тем чтобы уловить тенденции изменения спроса на ранних стадиях и своевременно внести коррективы, поддерживающие баланс спроса и поставок.

Toyota — «образцово-показательное детище» бережливого производства – никогда не испытывает проблем, вызываемых изменениями спроса. Toyota просто отгружает свои автомашины в стабильном ритме определенному кругу «счастливых и довольных» дилеров. Большинству компаний – бережливых или нет – такое даже не снится. Вам, скорее всего, приходится продавать свою продукцию компаниям с нестабильным спросом (к таким относятся многие известные компании – General Electric , Boeing или WalMart и др.). В такой ситуации объемное планирование продаж и операций полезно независимо от того, намерены ли вы сглаживать скачки спроса буферными запасами готовой продукции (как Toyota) или подстраивать ритм отгрузок под варьирующий спрос.

Миф шестой: мы не можем использовать планирование продаж и операций потому, что мы сами ничего не производим. Мы пользуемся исключительно услугами подрядчиков.