Глава 7 Брифинг для руководства и решение запускать/ не запускать № 1

Глава 7 Брифинг для руководства и решение запускать/ не запускать № 1

Субъектом практически любого бизнес-процесса являются люди, и процесс объемного планирования продаж и операций не является исключением. Мы вместе со многими нашими коллегами не устаем повторять, что люди являются компонентом А согласно принципу Парето (ABC). Компонентом В являются данные. Компьютерная техника и программы – это компонент С.

Люди являются наиболее важной категорией объемного планирования продаж и операций, а топ-менеджеры являются важнейшим элементом этой категории. Таким образом, очень важным первым шагом является брифинг для руководства, где разъясняется, как будут решаться их задачи, как это и указано на рис. 7.1.

Перед тем как углубиться в детали брифинга для руководства, надо немного поговорить об одном очень важном ресурсе.

РИСУНОК 7.1

Эксперт объемного планирования продаж и операций

На нескольких следующих страницах мы будем убеждать вас подключать к процессу внедрения эксперта объемного планирования продаж и операций, который вначале проведет брифинг для руководства и другие обучающие мероприятия, а затем во время внедрения будет проводить периодический контроль статуса процесса и достигнутого прогресса.

На должность эксперта может быть назначен только тот специалист, который был активно задействован по крайней мере в одном, а предпочтительнее – в нескольких успешных процессах внедрения. Экспертом может стать сотрудник вашей компании, имеющий успешный и значимый опыт внедрения объемного планирования продаж и операций в другом подразделении или в другой компании.

Хороший пример – это парень по имени Джон, который был главным исполнительным директором в компании, внедрившей процесс объемного планирования продаж и операций. Джон выполнял в этом процессе роль куратора проекта (см. обсуждение в главе 8), и компания добилась значительных успехов. Джон через какое-то время перешел на должность президента в меньшую по размеру фирму. У него был опыт, и он знал принципы внедрения объемного планирования продаж и операций и потому смог успешно исполнять роль эксперта, а заодно, что интересно, и роль куратора проекта, о которой мы расскажем дальше.

Но чаще в вашем распоряжении, возможно, не оказывается такого человека. Тогда вам надо будет выбрать эксперта среди консультантов в этой сфере деятельности, большинство их них – специалисты в областях управления цепями поставок и планирования ресурсов. Они – не новички, за плечами у них не только опыт работы на руководящих должностях компаний, но и опыт консультирования. Они умеют общаться с топ-менеджерами, что очень важно, так как именно общение с руководством станет самой важной работой, которую им надо будет выполнять.

При выборе эксперта (для проведения брифинга для руководства, обучения или иной поддержки топ-менеджмента) мы настоятельно рекомендуем вам посмотреть на его/ее опыт и останавливаться на кандидате, способном положительно ответить на следующие вопросы:

• Приходилось ли вам участвовать хотя бы в одном внедрении процесса объемного планирования продаж и операций?

• Насколько успешны были эти внедрения?

• Какую роль выполняли вы лично в этих процессах?

• Какие это были компании и могу ли я напрямую связаться с людьми в этих компаниях?

• Разработаны ли у вас процесс, методика для внедрения процесса объемного планирования продаж и операций?

Если все ответы будут утвердительными и если данные будут подтверждены соответствующими компаниями, тогда все хорошо. Если нет, поищите еще.

Но некоторые, возможно, скажут: «Подумаешь, какая важность! Это объемное планирование продаж и операций – простая вещь». Действительно, как мы указывали в главе 6, базовая логика и процесс ясны и просты. И потому легко быть ослепленным простотой логики объемного планирования продаж и операций. Не совершайте такой ошибки. Не думайте, что логическая простота означает легкость и простоту внедрения. Это не так.

Итак, успешное внедрение объемного планирования продаж и операций главным образом связано с человеческими ресурсами, и наиболее важная роль эксперта состоит в том, чтобы предотвратить перерастание вопросов с человеческими ресурсами в проблемы с человеческими ресурсами и тем самым в препятствия для проекта.

Давайте рассмотрим эти потенциальные проблемы с людьми. Разобьем их на две категории: проблемы индивидуальные и проблемы организационные. Среди индивидуальных проблем можно выделить следующие:

• неприятие перемен;

• перегруженность работой – реальная или мнимая;

• нежелание делиться информацией и рычагами управления;

• боязнь нового процесса;

• нежелание президента и сотрудников выделять время на изучение и освоение деталей, лежащих в основе объемного планирования продаж и операций.

Безусловно, возможны и другие проблемы. В категории организационных проблем надо выделить три, наиболее часто встречающиеся.

• Нелюбовь к ответственности: нежелание спрашивать с людей за то, за что они отвечают. Некоторые организации не умеют этого, и это может представлять для них немалую проблему, так как процесс объемного планирования продаж и операций заостряет внимание на ответственности.

• Культура, основанная на замалчивании конфликтов. Отсюда проистекает нежелание затрагивать проблемы и обсуждать их. Причиной этого часто является неформальная практика, которую можно выразить лозунгом «инициатива наказуема». Эта практика выражается в том, что человек, затронувший проблему, рассматривается как человек-проблема. Процесс объемного планирования продаж и операций требует не замалчивать, а вскрывать конфликты. Они должны разрешаться в доброжелательной и позитивной атмосфере. Как сказал бывший сенатор США Эверет Дирксен: «Мы должны научиться тому, как не уступать, без того, чтобы становиться неуступчивыми». И... культура организации должна способствовать созданию именно такой атмосферы. Организации должны научиться вскрывать и разрешать конфликты.

• Отсутствие дисциплины и самодисциплины. В некоторых компаниях превалирует принцип «делай свое собственное дело». Если это означает неподготовленность к совещанию или даже неявку на него... то – хороши дела! – корпоративная культура говорит: «О’кей». Для объемного планирования продаж и операций такой подход неприемлем, так как это межфункциональный, взаимосвязанный, коллективный процесс. Для его успеха нужно, чтобы все его участники были способны внести свой вклад в процесс.

Многие компании могут ожидать, что им придется столкнуться с проблемами подобного рода, как индивидуальными, так и организационными. Это неминуемо приведет к возникновению определенного дискомфорта и стресса. Чтобы преуспеть, при внедрении объемного планирования продаж и операций надо уметь терпеть такой дискомфорт ради того, чтобы успешно завершить процесс перемен. Если не вскрывать и не разрешать конфликты прямо и открыто, то это станет непреодолимым препятствием на пути проведения перемен.

Тут-то эксперт и должен показать свою квалификацию. Почти всем организациям нужен опытный и искусный помощник, чтобы обойти подводные камни процесса. Время начала работы над проблемами – сразу после формирования проектной группы (ядра коллектива, иначе говоря). Если вы не способны осуществить требуемые изменения корпоративной культуры внутри проектной группы, то вы вряд ли сможете сделать это в масштабах всей организации.

Итог: в большинстве успешных внедрений объемного планирования продаж и операций был эксперт, который принимал участие в процессе внедрения с самых первых шагов и на протяжении процесса.

Брифинг для руководства – формируя бизнес-кейс

Практически во всех случаях внедрение объемного планирования продаж и операций лучше всего начинать с проведения начального брифинга для руководства. Это – мероприятие на несколько часов под руководством эксперта объемного планирования продаж и операций.

Цель брифинга для руководства в том, чтобы передать группе топ-менеджеров столько информации по процессу, чтобы позволить им.

• Понять возможности объемного планирования продаж и операций. Они должны понять, для чего это нужно, как оно работает (хотя бы в общих чертах) и какие выгоды оно сулит компании.

• Сопоставить предлагаемые возможности с имеющимися проблемами бизнеса. Вот где полезно подготовить для объемного планирования продаж и операций бизнес-кейс. Начните с фактических примеров из реальной жизни и выясните, нет ли у компании проблем со своевременностью отгрузок клиентам, эффективным управлением заводами, поддержанием небольших запасов готовой продукции и обязательств по поставкам на нужном уровне. Найдите проблемы, которые можно будет решить с помощью правильного применения объемного планирования продаж и операций.

• Понять, в чем отличие объемного планирования продаж и операций от существующей практики, даже если текущий процесс и называется «планированием продаж и операций».

• Уяснить, как лучше всего внедрить процесс объемного планирования продаж и операций и что потребуется для этого от каждого участника персонально.

• Принять информированное решение о воплощении в жизнь пилотного 90-дневного процесса объемного планирования продаж и операций [23] .

Некоторые компании не желают проводить такой брифинг для руководства, поскольку считают, что им уже все известно о процессе объемного планирования продаж и операций. Даже если это верно – а гораздо чаще это неверно, – пропускать данный шаг практически всегда ошибочно. Брифинг для руководства обеспечивает коллективное и единое понимание процесса среди руководителей. Пропуск этого шага чреват осложнениями, которые способны задержать или разрушить процесс внедрения.

Решение запускать/не запускать № 1

В самом конце брифинга для руководства (или вскоре после его окончания) надлежит принять решение: а) начать процесс объемного планирования продаж и операций на опытной основе или б) не делать этого. Это целесообразно, поскольку руководство теперь наполовину информировано и согласно попробовать внедрить процесс.

Пожалуйста, заметьте, что данное решение не означает согласия внедрять полный вариант объемного планирования продаж и операций. Это лишь решение о согласии сделать следующий шаг: разработать и запустить 90-дневный живой пилотный процесс для одной или нескольких групп продуктов. Такой ограниченный вариант внедрения не несет в себе ни большого риска, ни больших расходов. А именно эти два фактора обычно очень импонируют руководству компании.

Давайте на минуту отвлечемся, чтобы подчеркнуть, что согласие внедрять процесс может иметь три вида (два из которых мы уже видели):

1. Неинформированное согласие: провести брифинг для руководства. Оно дано до брифинга и не основано на знании объемного планирования продаж и операций. Брифинг поднимает группу на следующий уровень.

2. Наполовину информированное согласие: внедрить живой пилотный процесс. Оно дано на брифинге или сразу после него на основе некоторого понимания объемного планирования продаж и операций. Это называется решением запускать/не запускать № 1 – делать или нет следующий шаг. Топ-менеджеры еще не имеют опыта объемного планирования продаж и операций, и у них не следует просить согласия взять на себя риск полного внедрения процесса. Они согласны лишь предоставить ограниченные ресурсы для выполнения живого пилотного процесса.

3. Полностью информированное согласие: внедрять процесс объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Это решение принимается в конце 90-дневного пилотного процесса. Теперь топ-менеджеры увидели процесс в деле, в своей компании, и теперь они способны принять полностью информированное решение, которое называется решением запускать/не запускать № 2: начинать ли полномасштабное внедрение. Топ-менеджеры теперь увидели, как процесс работает для их продуктов, в их компании, с их сотрудниками. Отныне внедрение полного процесса становится решением с низким риском.

На личном опыте мы убедились, что компании дважды дают положительный ответ на два последовательных вопроса запускать/не запускать: «Да, начинаем следующий этап».

Остановите кровотечение

Но иногда решение бывает другим: «Да, пусть начинается следующий этап, но не сейчас». Мы столкнулись с таким ответом в компаниях, испытывающих серьезные проблемы, настолько серьезные, что ставят будущее бизнеса под угрозу. В этом случае откладывать решение проблем до тех пор, пока будет внедрен процесс объемного планирования продаж и операций, нельзя. Требуется немедленное вмешательство. Решения, принятые в этот момент, не будут идеальными и долговременными, но они жизненно необходимы.

В подобной ситуации есть три выбора:

1. Продолжать бизнес и «остановить кровотечение».

2. Внедрить процесс объемного планирования продаж и операций.

3. Продолжать осуществление других инициатив по совершенствованиям, уже начатое ранее.

Наша рекомендация компаниям в этой ситуации: сначала приостановить все инициативы по совершенствованиям, кроме тех, которые способны внести вклад в решение этих серьезных проблем, и заняться главным – «остановить кровотечение». Все остальные инициативы надо временно притормозить.

Далее: что касается внедрения объемного планирования продаж и операций, то его можно продолжать только в том случае, если ресурсов будет достаточно и для «остановки кровотечения» и продолжения бизнеса, и для внедрения объемного планирования продаж и операций. Если ресурсов недостаточно, то приостановите процесс внедрения до тех пор, пока не удастся «остановить кровотечение» и состояние пациента не стабилизируется.

Рассказав все это, мы признаемся, что большинство компаний не настолько увязли в проблемах. Поэтому почти единодушным ответом на два вышеуказанных вопроса бывает уверенное «да». Мы полагаем, что основной причиной этого является стройная и убедительная логика объемного планирования продаж и операций. Для большинства топ-менеджеров сильным привлекательным свойством этого процесса является то, что он дает возможность делать все проще и лучше, а это – убедительный довод.

Один из авторов этой книги вспоминает генерального директора одной компании – производителя потребительских товаров, который после брифинга по объемному планированию продаж и операций заметил: «Если бы у нас был такой процесс 25 лет назад, я был бы сейчас моложе. У меня было бы меньше болезней и больше волос».

Часто задаваемые вопросы

Некоторые консультационные фирмы выступают адвокатами теории большого скачка – ввести все группы продуктов в процесс одновременно. Почему же вы, ребята, не советуете то же самое?

Для этого есть четыре причины:

1. Это несет в себе риск нарушения текущего функционирования бизнеса и может привести к тому, что компания будет не в состоянии своевременно отгружать продукцию.

2. Это может серьезно повредить процессу внедрения. Люди будут подавлены масштабом задачи. Если процесс объемного планирования продаж и операций не сработает успешно в первые один или два месяца, компания может сдаться и отказаться от него.

3. Руководители не любят принимать решения, которые сопряжены с большим риском и большими затратами. Пилотный подход означает малый риск и небольшие затраты. Хотя цена вопроса остается – в виде времени людей, о чем мы вскоре поговорим.

4. Вам нужен опыт по одной группе продуктов, чтобы работать с остальными группами лучше, чем с первой. Если вы введете в процесс все группы одновременно, то со всеми ними работа будет выполнена на том же уровне, что и для первой группы. (Примечание авторов: это – следствие принципа «завтра быть умнее, чем сегодня, – и не извиняться за это».)