ГЛАВА 5. ЧЕСТНОСТЬ И ИСКРЕННОСТЬ  

ГЛАВА 5. ЧЕСТНОСТЬ И ИСКРЕННОСТЬ  

Спросите любого человека: «Стоит ли людям вести себя честно?» — и, конечно же, ответом будет: «Да». Любой другой ответ значит, что ваш собеседник одобряет бесчестность, а это столь же аморально, как выступление против всеобщей грамотности или здорового питания детей. Однако истина состоит в том, что у людей часто находятся веские причины не быть честными. Когда дело касается взаимодействия в рабочей среде, мы порой предпочитаем не говорить то, что думаем на самом деле.

И это создает дилемму. На каком-то уровне мы понимаем, что единственный способ получить контроль над фактами, необходимыми для решения проблем и эффективного сотрудничества, заключается в открытой и полной коммуникации, не допускающей утаивания информации или введения в заблуждение. Нет никаких сомнений в том, что нужные решения гораздо легче принять на основе коллективного знания и неприукрашенного мнения группы. Однако, несмотря на всю ценность информации, которую мы обретаем благодаря честности, и на наши громогласные утверждения о важности честного поведения, зачастую мы отступаем от своих принципов под воздействием страхов и инстинкта самосохранения. Чтобы адекватно учесть эту реальность, нам нужно освободиться от багажа честности.

Один из способов сделать это состоит в замене слова честность другим словом, имеющим тот же смысл, но содержащим меньше моральных обязательств. Я говорю о слове искренность. Искренность, как и честность, предполагает прямоту. При употреблении в обиходе это слово означает не только правдивость, но и отсутствие скрытности. Каждый знает, что иногда скрытность вполне нормальна и даже необходима для выживания. Никто не думает, что небольшая неискренность делает его плохим человеком (но при этом никто не хочет быть назван бесчестным). Людям гораздо проще рассуждать о степени своей искренности, поскольку умение держать язык за зубами в обществе не порицается.

Разумеется, порой у нас есть вполне законные основания не быть искренними. К примеру, политики могут заплатить огромную цену за слишком откровенные высказывания по спорным вопросам. CEO[3] компаний могут пострадать из-за чрезмерной открытости при общении с прессой или акционерами, и, конечно же, они не хотят, чтобы конкуренты знали об их планах. Лично я буду вести себя менее искренно, если это поможет сохранить достоинство другого человека, или во множестве ситуаций, когда имеет смысл тщательно подбирать слова. Однако я не хочу сказать, что мы должны приветствовать отсутствие искренности. Отличительная черта здоровой креативной культуры состоит в том, что люди могут свободно обмениваться идеями, мнениями и критикой. Недостаток искренности при отсутствии должного контроля гарантированно приводит к кризису.

Каким же образом менеджер может убедиться в том, что его группа, подразделение или компания ориентированы на искренность? Лично я пытаюсь придать этому процессу институциональные черты — создаю в компании механизмы, однозначно демонстрирующие важность и ценность искренности. В этой главе мы изучим работу одного из важнейших механизмов Pixar — Braintrust, который мы используем, чтобы последовательно двигаться к совершенству и искоренять посредственность. Собрания Braintrust проходят раз в несколько месяцев. На них оценивается каждый фильм, находящийся в работе. Собрания представляют собой апофеоз откровенного общения. Суть Braintrust достаточно проста — поместите в одну комнату толковых и болеющих за дело сотрудников, поручите им выявить проблему и разобраться с ней, и поощрите их к тому, чтобы они были искренними. Люди, обязанные быть честными, чувствуют себя более свободно, когда их просят об искренности; у них появляется выбор, с какой степенью искренности себя вести, и чаще всего эта искренность оказывается подлинной. Braintrust — это одна из самых важных традиций в Pixar. Разумеется, в этой системе нет «защиты от дурака» — порой общение в рамках таких встреч позволяет лишь почувствовать возможные границы искренности, — однако, соблюдая формат, мы достигаем поистине феноменальных результатов. Можно сказать, что Braintrust задает тон всему, что мы делаем.

Во многом Braintrust не отличается от любой другой группы креативных людей — в ходе этих собраний вы можете увидеть примеры смирения эго, открытости и щедрости. Формат собраний и количество их участников постоянно меняются в зависимости от вопроса, вынесенного на рассмотрение. Однако самым важным элементом этих собраний всегда выступает искренность. И это совсем не случайно. Без такого критически важного ингредиента не может возникнуть доверие. А без доверия, в свою очередь, невозможно никакое креативное сотрудничество.

На протяжении многих лет Braintrust развивалась с разной степенью интенсивности. Я принимаю участие практически во всех собраниях Braintrust, получаю искреннее удовольствие от обсуждения сюжетов, но свою основную роль (равно как и роль моего коллеги Джима Морриса, генерального менеджера Pixar) вижу в сохранении духа этих встреч. Практика показывает, что невозможно раз и навсегда побудить людей быть искренними. Страх сказать глупость или показаться злонамеренным, нежелание оскорбить другого, самому подвергнуться унижению, стремление нанести удар противнику или парировать удар с его стороны — все эти проблемы «вылезают» снова и снова, даже когда вы думаете, что уже одержали победу. Разбираться с ними необходимо прямо на месте.

Идея Braintrust родилась сама собой из хороших рабочих отношений между пятью мужчинами, отвечавшими за производство «Истории игрушек» — Джоном Лассетером, Эндрю Стэнтоном, Питом Доктером, Ли Ункрихом и Джо Ранфтом. С первых дней работы Pixar этот квинтет служил нам образцом высокофункциональной рабочей группы. Все эти люди — интересные, сосредоточенные на деле, толковые и искренние друг с другом. Они никогда не позволяли проблемам взять верх над их сплоченной группой. Однако само слово Braintrust официально вошло в лексикон Pixar только после того, как мы собрались для разрешения кризиса с «Историей игрушек 2».

За те девять месяцев 1999 года, что мы изо всех сил пытались перезапустить этот проблемный фильм, Braintrust превратилась в невероятно удобный и эффективный механизм. Уже на первых собраниях я заметил, насколько конструктивной была обратная связь. Каждый из участников концентрировался на обсуждении фильма и не имел никаких задних мыслей. Участники спорили — и порой очень активно, однако эти споры всегда были посвящены проекту. Спорщики не имели подспудного желания получить похвалу за идею, завоевать расположение начальства или заработать себе очки. Они воспринимали друг друга как равных. Эмоциональное обсуждение на собраниях никогда не переходило на личный уровень — все знали, что цель Braintrust состоит исключительно в решении конкретных проблем. И во многом благодаря этому доверию и взаимному уважению собрания Braintrust обрели необычайную силу.

После выпуска «Истории игрушек 2» объем нашей работы резко вырос. В производстве находилось одновременно несколько проектов, а это значило, что одни и те же пятеро сотрудников не могут работать над каждым фильмом. Мы больше не были крошечным стартапом. Пит полностью погрузился в работу над «Корпорацией монстров», Эндрю приступил к созданию фильма «В поисках Немо», а присоединившийся к нам Брэд Бёрд — «Суперсемейки». Иными словами, из тесной группы с постоянным составом участников, которые работали вместе над одним фильмом, Braintrust необходимо было превратиться в б?льшую по размеру и более гибкую структуру, собиравшуюся при необходимости для решения проблем всех наших фильмов. И хотя мы по-прежнему называли эту структуру Braintrust, в ней уже не было фиксированного состава участников. На протяжении многих лет в состав группы входило множество разных людей — режиссеры, сценаристы и другие специалисты, работавшие над сюжетами. Главное, что от них требовалось — это умение создавать интересные истории (среди многих талантливых людей, присоединившихся к нам, я бы хотел особенно выделить Мэри Коулман, главу сценарного отдела Pixar; руководителей по развитию бизнеса Кила Мюррея и Карен Пайк, а также сценаристов Майкла Арндта, Мэг Лефов и Викторию Страузе). Единственно неизменным оставалось наше требование к искренности — которой, несмотря на всю ее очевидную ценность, порой бывает очень сложно добиться.

Представьте себе, что вы впервые присоединились к собранию Braintrust. Вы сидите в комнате с толковыми и опытными «зубрами». Они обсуждают только что просмотренный фильм. Согласитесь, что в этой ситуации вам имеет смысл внимательно отнестись к своим словам. Вы хотите быть вежливым, хотите уважать других и не хотите прослыть всезнайкой, якобы имеющим ответы на все вопросы. Вы уверены в себе на сто процентов, но перед тем как начать говорить, лишний раз подумаете — достаточно ли интересная у вас идея? Сколько раз вам позволено сказать глупость без риска заставить усомниться в своих умственных способностях? Вправе ли вы сказать режиссеру, что его герой вам неприятен или что вы не понимаете какого-то поворота сюжета? Разумеется, вы не хотите прослыть бесчестным или скрыть важную информацию от других. На данном этапе вы даже не думаете о степени своей искренности. Скорее, вы изо всех сил стараетесь не выглядеть идиотом.

Усугубляет дело то, что вы — не единственный, кто борется с этими сомнениями. Это делает каждый. Наше общество устроено так, что люди опасаются говорить правду тем, кто занимает более высокое положение. Кроме того, чем больше собрание, тем большему давлению подвергается говорящий. Сильные и уверенные в себе профессионалы могут запугать своих более мягких коллег, всем своим видом показывая, что не нуждаются в советах, критических замечаниях или анализе своей работы. Когда собравшиеся признаются, что не поняли задумок режиссера проекта, ему может показаться, что на него нападают. Он начинает видеть во всем негативную подоплеку и отбивается от угроз, которые сам себе нафантазировал. Когда на кону стоит слишком многое, аудитория нешуточно сопротивляться откровенному обсуждению.

И все же именно искренность остается важнейшим условием нашего креативного процесса. Почему? Дело в том, что на начальных этапах работы каждый наш фильм отвратителен. Я понимаю, что это очень резкая оценка, но я сознательно использую именно это слово, чтобы вы понимали, насколько плохи наши первые попытки. Я утверждаю так отнюдь не из скромности. Да, фильмы Pixar никогда не бывают хорошими с самого начала, и наша работа состоит в том, чтобы постепенно довести их до ума. Я знаю, что многим сложно принять мысль, что все наши великолепные фильмы когда-то были ужасными. Однако подумайте, насколько легко фильм о говорящих игрушках мог бы скатиться к сюсюканью, впасть в чрезмерную детскость или испортиться в угоду коммерции. Представьте себе, насколько отталкивающим выглядел поначалу фильм о крысах, занимающихся приготовлением пищи, или насколько рискованной была идея оставить первые 39 минут фильма «ВАЛЛ-И» без каких-либо диалогов между персонажами. Мы берем на себя смелость рассказывать необычные истории, однако они практически никогда не получаются с первого раза. И это вполне нормально. Креативность должна с чего-то начинаться, и мы верим в силу искренней обратной связи и переработки идей до тех пор, пока сюжет не избавится от недостатков, а плоский персонаж не обретет свою душу.

Как я уже говорил, сначала мы создаем раскадровки сценария, а затем монтируем их вместе с временной озвучкой и музыкой, создавая сырой макет фильма, который мы называем «роликом». Затем участники Braintrust просматривают этот ролик и обсуждают, что кажется им не вполне правдоподобным, что можно улучшить, а что вообще не работает. Стоит отметить, что они не предписывают, как нужно исправлять выявленные недостатки. Они тестируют слабые места и выдвигают свои предложения, однако ответственность за улучшение фильма лежит на режиссере. Новая версия фильма создается каждые три–шесть месяцев, и процесс повторяется вновь (для раскадровки одного 90-минутного ролика требуется создать около 12 000 рисунков, а вследствие итеративной природы описываемого мной процесса к моменту завершения работы над фильмом количество созданных командой рисунков оказывается в десять раз больше). Обычно фильм постоянно улучшается с каждой попыткой, хотя иногда режиссер начинает буксовать и перестает улавливать обратную связь. К счастью, его ждет очередная встреча с Braintrust.

Чтобы понять, что делает Braintrust и почему она так важна для Pixar, нужно для начала признать одну простую истину — люди, занимающиеся работой над сложными креативными проектами, в какой-то момент обязательно теряются. Такова природа творчества — чтобы что-то создать, вы должны впустить это «что-то» и почти превратиться в свой проект. Такое перевоплощение невероятно важно для успеха. С другой стороны, оно порой приводит к проблемам. В какой-то момент любой сценарист/режиссер фильма может утратить правильную перспективу. Там, где он раньше видел лес, теперь лишь отдельные деревья. Детали заслоняют общую картину, из-за чего становится невероятно сложно двигаться в заданном направлении. Иными словами, человек начинает тонуть в своей реальности.

Рано или поздно теряются все режиссеры, вне зависимости от степени таланта, организованности или ясности видения. И это создает проблему для тех, кто хочет дать им полезную обратную связь. Как побудить режиссера заняться решением проблемы, которую он или она не может увидеть? Разумеется, ответ зависит от ситуации. Режиссер может быть прав относительно потенциального влияния своей основной идеи, но просто не в состоянии правильно донести ее до членов Braintrust. Возможно, он не понимает, что другие люди иначе воспринимают те явления и события, которые кажутся ему очевидными и понятными на экране. Не исключено также, что идеи, о которых рассказывается в роликах, не работают и не сработают в будущем — и единственный правильный путь состоит в том, чтобы от них отказаться и начать все сначала. Как бы ни обстояли дела, процесс обретения ясности требует терпения и искренности.

Обычно руководители голливудских студий доносят свою критику ранних версий фильма с помощью детальных «замечаний», направляемых режиссеру. После показа фильма их предложения собираются вместе и отправляются ему через несколько дней. Проблема состоит в том, что режиссеры не признают этих замечаний, поскольку последние обычно исходят от людей, которые сами не занимаются кинопроизводством. Режиссеры считают их чушью. Иными словами, в системе отношений между режиссерами и студиями, нанимающими их на работу, априори имеется напряжение. Студии оплачивают все счета и хотят, чтобы фильмы были коммерчески успешными, режиссеры же полны решимости сохранить свою художественную автономию. Должен добавить, что некоторые замечания руководителей студий достаточно точны — те, кто находится вне производственного процесса, часто обладают более ясным видением. Однако если представить, насколько сложно быть режиссером — то есть работать на проекте, который может месяцами находиться в неидеальном состоянии, и при этом принимать к сведению комментарии «нетворческих» людей, — то становится понятно, откуда возникает дискомфорт. Вечное напряжение не дает преодолеть разрыв между искусством и коммерцией.

Именно поэтому мы не прибегали к такому способу подачи замечаний. Вместо этого мы разработали собственную модель, где главная роль принадлежит создателям фильмов. Это не значит, что у нас отсутствует иерархия. Скорее, мы пытаемся создать среду, в которой люди хотят слышать комментарии друг друга (даже если это и приводит к новым вопросам) и в которой каждый заинтересован в успехе другого. Мы наделяем творцов наших фильмов и свободой, и ответственностью. Самые перспективные идеи не вручаются кинопроизводителям для работы извне, а возникают внутри них самих. За редким исключением наши режиссеры занимаются фильмами, которые сами придумывают и жаждут сделать. А затем, зная, что эта страсть способна в какой-то момент ослепить их и привести к неминуемым проблемам, мы предлагаем им помощь Braintrust.

Вы, конечно, можете спросить: «Чем же отличается Braintrust от любого другого механизма обратной связи?»

С моей точки зрения, существуют два ключевых отличия. Первое состоит в том, что Braintrust состоит из людей, хорошо понимающих, как создавать сюжет. Часто они сами сталкивались с подобными проблемами в прошлом. И хотя режиссеры приветствуют критику из множества источников (к примеру, когда фильмы снимаются на наших собственных площадках, мы просим делиться мыслями всех сотрудников Pixar), они особенно ценят отклики других режиссеров и сценаристов.

Второе отличие состоит в том, что Braintrust не имеет властных полномочий. И это крайне важно — режиссер не обязан следовать каждому из высказанных предложений. После собрания Braintrust только от самого режиссера зависит, что делать с полученной информацией. Собрания Braintrust — это не обязательные к исполнению указания сверху. Лишив Braintrust полномочий навязывать свои решения, мы влияем на ситуацию позитивным и крайне важным образом.

Хотя выявить проблемы в фильме достаточно легко, оценить источники этих проблем часто бывает невероятно сложно. Загадочный поворот сюжета или неправдоподобные изменения в поведении главного героя зачастую вызываются незаметными событиями, ранее возникшими в ходе повествования. Представьте себе пациента, жалующегося на боль в колене, вызванную плоскостопием. Операция на колене не только не снимет боль, но напротив, ухудшит состояние пациента. Чтобы разобраться с этой проблемой, вы должны справиться с тем, что лежит в ее основе. Таким образом, замечания, возникающие в процессе работы Braintrust, призваны извлечь на поверхность истинные причины проблем — а не формулировки методов их решения.

Более того, мы не хотим, чтобы Braintrust решала проблему режиссера, поскольку уверены, что наше решение наверняка не будет столь же хорошим, как ход, который придумают режиссер и его творческая команда. Мы верим, что идеи — а, следовательно, и фильмы — становятся великими, лишь когда в них начинают сомневаться или подвергать их тестированию. В академических кругах существует особая процедура, в соответствии с которой ученые оцениваются своими коллегами. Мне нравится думать о Braintrust как о своеобразном кинематографическом аналоге, с помощью которого мы меняем правила игры — не предписывая, а предлагая искренность и глубокий анализ.

Это не значит, что на собраниях всегда царит спокойная атмосфера. Каждый режиссер, что вполне естественно, хочет, чтобы его фильм признали шедевром. Однако сперва ему приходится слышать о том, что фильм имеет явные недостатки и его элементы нуждаются в доработке. Выслушивать такие вещи о своем детище всегда больно, однако мы изо всех сил стараемся минимизировать эту боль. Наши режиссеры редко занимают оборонительную позицию, поскольку никто не давит на них авторитетом и не диктует, что нужно делать. Аудитория изучает под микроскопом сам фильм, а не его создателя. Многие не обращают внимания на этот принцип, однако он критически важен. Вы — это не то же самое, что ваша идея. Слишком сильно слившись со своими идеями, вы принимаете за личное оскорбление любую их критику. Для выстраивания здоровой системы обратной связи необходимо исключить из процедуры элемент давления — иными словами, дать себе возможность сконцентрироваться на проблеме, а не на человеке.

Вот как это работает. В назначенный день группа Braintrust собирается для просмотра рабочей версии фильма. После его окончания мы направляемся в конференц-зал, где обедаем, собираемся с мыслями и, наконец, приступаем к разговору. Режиссер и продюсер фильма делают краткий обзор текущего положения. Они могут сказать что-то типа: «Нам удалось привести в порядок первый акт, но второй еще довольно слаб» или «Концовка пока еще выглядит не совсем так, как мы хотим». Затем Джон начинает сеанс обратной связи. Хотя все участники обсуждения имеют равное право голоса, общую тональность обычно задает именно он. Джон рассказывает про фрагменты, которые ему понравились, а также упоминает темы и идеи, которые, по его мнению, требуют улучшения. Обычно этого бывает достаточно для начала оживленной дискуссии. Каждый участник делится своими наблюдениями относительно сильных и слабых сторон фильма.

Перед тем как мы доберемся до факторов, определяющих формат дискуссии, давайте на минуту посмотрим на происходящее с точки зрения кинопроизводителей. Чаще всего они считают подобные сессии крайне важными. Майкл Арндт, написавший сценарий «Истории игрушек 3», считает, что для создания отличного фильма его творцы должны в какой-то момент перейти от создания истории для себя к созданию истории для других. С его точки зрения, Braintrust как раз помогает совершить такой переход, порой достаточно болезненный. «Отчасти страдание связано с утратой контроля, — говорит он. — Какая-то шутка может казаться мне самой смешной в мире, но если больше никто в комнате не смеется, я должен убрать ее из фильма. Бывает крайне неприятно, когда окружающие видят то, чего не видишь ты сам».

Рич Мур, снявший для Disney полнометражный фильм «Ральф», сравнивает Braintrust с группой людей, каждый из которых работает над решением своих собственных головоломок (после того как мы с Джоном возглавили работу Disney Animation, эта студия переняла наши традиции, связанные с проведением таких собраний). Каким-то непостижимым образом режиссер, сражающийся со своими собственными дилеммами, способен увидеть внутреннюю борьбу другого режиссера лучше, чем он сам. Мур говорит об этом так: «Представьте себе, что я откладываю в сторону свой кроссворд и немного помогаю вам в сборке кубика Рубика».

Боб Питерсон, участник Braintrust, который помог написать диалоги для 11 фильмов Pixar (и озвучить их) использует для описания Braintrust другую аналогию. Он называет ее «глаз Саурона» в память о всевидящем персонаже трилогии «Властелин колец» — стоит ему сфокусироваться на вас, и вам уже не скрыться.

Однако Braintrust куда более доброжелательна. Она хочет помочь, и у нее нет тайных намерений.

Эндрю Стэнтон, участник почти каждого собрания Braintrust (то с принимающей, то с отдающей стороны), любит повторять, что если Pixar — это больница, а фильмы — пациенты, то Braintrust состоит из заслуживающих доверия врачей. В этой аналогии важно помнить, что режиссер и продюсер фильма тоже представляют собой врачей. Я бы сказал, что собрание напоминает консилиум экспертов, которым предстоит поставить максимально точный диагноз в чрезвычайно сложном случае. Однако, как я уже сказал, в конечном итоге только производители фильма, и никто другой, будут принимать решение относительно лучшего метода лечения.

Джонас Ривера, начинавший работу в качестве административного помощника на «Истории игрушек», а затем снявший для нас два фильма, несколько видоизменяет аналогию Эндрю с больницей и добавляет, что если фильмы — это пациенты, то при первой оценке в рамках Braintrust они еще находятся в утробе. «Именно на собраниях Braintrust, — говорит он, — они и рождаются».

Чтобы вы лучше поняли, как проявляется искренность сотрудников Pixar, я хочу пригласить вас на одно из собраний Braintrust. Это собрание происходит после первого показа фильма Пита Доктера, известного в то время под названием «Фильм Pixar, помещающий вас в глубины разума». Идея появилась в голове Пита, и фильм был предсказуемо амбициозным, многослойным и сложным. Пит и его команда уже потратили несколько месяцев на размышление о том, в чью именно голову должны будут проникнуть зрители и что они там найдут. Как и на многих других собраниях Braintrust, на этом тоже было много народа — около двадцати человек за столом и еще пятнадцать в креслах у стен. Каждый взял с собой по дороге тарелку с едой. После небольшой прелюдии участники переходят к делу.

Чуть раньше, до начала показа, Пит рассказал о том, к чему пришла команда с точки зрения общей концепции фильма и конкретных ключевых моментов сюжета, которые, как он надеялся, смогут заинтересовать аудиторию и создать с ней контакт. «Что находится внутри разума? — спросил он своих коллег. — Ваши эмоции! И мы много поработали над тем, чтобы сделать наших персонажей похожими на эти эмоции. Наша главная героиня — эмоция по имени Радость, которая буквально светится в моменты волнения. Затем у нас есть Страх. Он думает о себе как об уверенном и обходительном, но на самом деле он достаточно нервный и часто срывается. Другие персонажи — Гнев, Печаль, форма тела которой напоминает слезу, и Отвращение, которое буквально отворачивается от всего, что вы ему предлагаете. И все они работают в месте, которое называется Головной Офис».

Эти слова заставили людей рассмеяться, как и многие сцены десятиминутного эскиза фильма. Все согласились с тем, что у этого фильма (как и предыдущего фильма Пита — «Вверх») есть потенциал. Как я уже говорил, Питу удается отлично улавливать тонкие моменты, одновременно забавные и эмоционально насыщенные. Эта идея оживления конкурирующих между собой человеческих эмоций казалась мне многообещающей. Однако в ходе обсуждения почти все его участники согласились с тем, что одна из основных сцен фильма — спор между двумя персонажами о том, почему одни воспоминания исчезают, а другие сияют вечно — слишком незначительна, чтобы заинтересовать аудиторию глубиной предлагаемых авторами идей.

Пит — крупный парень (его рост составляет почти два метра), однако, несмотря на свои габариты, он производит впечатление довольно кроткого человека. И это было заметно во время нашей встречи. Он внимательно слушал нас, пытаясь понять, что же неправильно в ключевой сцене. Его лицо казалось совершенно открытым, и на нем не было заметно никакого страдания. Он уже много раз проходил через это испытание и верил, что оно способно помочь ему приблизиться к желаемому.

Сидевший примерно посередине стола Брэд Бёрд начал крутиться в своем кресле. Брэд присоединился к Pixar в 2000 году после того, как написал сценарий, а затем и снял фильм «Стальной гигант» для студии Warner Bros. А первым его фильмом, сделанным для нас в 2004 году, была «Суперсемейка». Брэд — прирожденный бунтарь, борющийся против творческого конформизма в любом обличье. Его наркотик — это запах творческой победы. Этот человек, переполненный энергией, способен превратить все окружающее в битву не на жизнь, а на смерть во имя креативности (даже если в поле его зрения нет явных соперников). Поэтому никого не удивило, что он одним из первых поделился своим беспокойством — суть истории кажется ему слишком неглубокой. «Я понимаю, что вы хотите сделать фильм простым и понятным, — обратился он к Питу, — но необходимо что-то еще, во что аудитория может сильнее погрузиться».

Следующим выступал Эндрю Стэнтон. Обычно он предпочитает сказать людям об их неправоте как можно быстрее. По его словам, если в ходе битвы перед вами оказываются два холма и вы не уверены, в каком направлении нужно вести атаку, то самое главное — это побыстрее определиться с выбором. Если вы поняли, что выбрали не тот холм, повернитесь и бегите к другому. Самое неправильное, что вы можете сделать в рамках такого сценария, — это раздумывать между холмами. Теперь же он хотел сказать, что Пит и его команда штурмовали не тот холм. «Я думаю, что вам нужно потратить побольше времени на создание вашего придуманного мира», — сказал он.

Каждый фильм Pixar имеет свои собственные правила, которые зрители должны принять, понять и насладиться этим пониманием. К примеру, голоса игрушек в фильмах серии «История игрушек» никогда не слышны людям. Крысы в фильме «Рататуй» ходят на четырех лапах, как и все нормальные паразиты, за исключением нашей звезды — Реми, выделяющегося среди остальных своей вертикальной позой. Одним из правил в фильме Пита — по крайней мере на тот момент — было то, что воспоминания (имевшие вид светящихся стеклянных шаров) хранятся в мозге и перемещаются через лабиринт желобов в своеобразный архив. Когда герой о чем-то вспоминал, они катились обратно через другой лабиринт желобов, как мячи для боулинга, возвращающиеся к игроку.

Эта идея казалась элегантной и довольно эффективной, однако Эндрю предложил уточнить и внедрить еще одно правило — воспоминания и эмоции должны меняться со временем, по мере старения мозга. По его словам, именно это могло задать несколько важных тем для фильма. Слушая его слова, я вспомнил, как в работе над «Историей игрушек 2» введение в состав персонажей Хрипуна тут же помогло нам донести до зрителя идею о том, что сломанные игрушки могут быть забыты и брошены без любви на дальней полке. Эндрю чувствовал, что создатели фильма упускают из виду важную возможность, и поэтому фильм не выстреливает в полную силу — и искренне об этом сказал. «Пит, этот фильм должен быть посвящен теме неизбежности перемен и взросления».

Эти слова заставили Брэда вновь вступить в обсуждение. «Многие из сидящих в этой комнате так и не выросли — в хорошем смысле слова, — сказал он. — Загадка состоит в том, чтобы стать зрелым, надежным, научиться брать на себя ответственность и в то же время сохранить детскую способность удивляться. Ко мне, как и ко многим другим коллегам, сидящим в этой комнате, часто подходят люди и говорят: “Как бы я хотел быть таким же креативным, как вы! Это так здорово — уметь рисовать!” Но я верю, что у каждого человека есть врожденная способность к рисованию. Дети чувствуют это инстинктивно. Многие из них позже просто разучиваются это делать. Может быть, кто-то говорит им, что у них ничего не получается или что это никому не нужно. Конечно, детям нужно расти, но, может быть, стоит сказать, что им будет куда лучше в жизни, если они не забудут некоторые свои детские идеи и фантазии.

«Пит, я хочу поаплодировать вам за одну вещь — вашу отличную идею, из которой можно сделать потрясающий фильм, — продолжил Брэд голосом, полным восхищения. — Я уже говорил вам это во время работы над предыдущими фильмами и скажу сейчас. Вы пытаетесь совершить невероятно сложный трюк на серфе при не самом удачном ветре, и злитесь за то, что он у вас не получается. Но на самом деле вам нужно радоваться хотя бы тому, что вы не сломали себе шею. С этим фильмом происходит то же самое — ничего подобного в нашей индустрии еще не делал никто, даже с самыми большими бюджетами. Поэтому давайте мы все поаплодируем Питу!» Брэд сделал паузу, и все зааплодировали. Затем он улыбнулся Питу, а тот улыбнулся в ответ. «А теперь добро пожаловать в мир разочарований», — продолжил Брэд.

Важным следствием принципа искренности в работе Braintrust является то, что авторы должны быть готовы слушать правду; искренность ценна лишь тогда, когда принимающая сторона открыта ей и готова, если это будет необходимо, отказаться от всего, что не работает. Джонас Ривера, продюсер фильма Пита, пытается упростить этот болезненный процесс с помощью создания «резюме» собрания Braintrust для каждого режиссера, которому он помогает, — по сути, сводит множество наблюдений в удобоваримую форму. И в этот раз он сделал такое резюме для Пита, отметив темы, показавшиеся участникам наиболее проблематичными, и сцены, вызвавшие наибольший отклик. «Итак, что нам понравилось? — вопрошает он — Где мы видим слабости? Что нравится в фильме лично вам, Пит? Отличается ли ваше представление о фильме от того, что было перед показом?»

«Да, мне очень нравится то, как фильм начинается», — ответил Пит.

Джонас приветственно взмахнул рукой. «Отлично, значит, мы работаем дальше, — сказал он. — А теперь нам нужно сделать так, чтобы и остальной фильм соответствовал началу».

«Согласен», — сказал Пит.

И работа закипела с новой силой.

Честный разговор, энергичное обсуждение, юмор и доброжелательность. Если бы я захотел свести суть собрания Braintrust к самым важным ингредиентам, то эти четыре наверняка заняли бы первые места в списке. Однако новички, присутствующие на собраниях, часто замечают и еще одну вещь — громкость обсуждения. Практически всегда участники Braintrust настолько вживаются в процесс, что начинают перебивать друг друга и говорят все громче и громче. Признаюсь, иногда людям со стороны кажется, что они присутствуют при ожесточенном споре или даже скандале. Я понимаю их замешательство. К нашему шуму сложно привыкнуть, пока не начнешь понимать, в чем состоят намерения участников. Оживленное обсуждение возникает не из-за того, что кто-то хочет выйти победителем. Единственная цель споров состоит в поиске истины.

Отчасти именно поэтому Стив Джобс не приходил на собрания Braintrust в Pixar. Мы договорились так заранее — я опасался, что его невероятная харизма помешает искренности обсуждения. Мы с ним договорились об этом еще в 1993 году, в тот день, когда я приехал в офис Microsoft, а Стив позвонил мне, беспокоясь о том, что я соблазнюсь на уговоры и перейду туда на работу. У меня не было никакого желания работать на Microsoft, и я посетил их по совершенно иной причине. Но я знал, что Стив нервничает, и решил воспользоваться его звонком в своих интересах. «Эта группа отлично сработалась, — сказал я ему о Braintrust. — Но если вы будете приходить на ее собрания, то ваше влияние и желание контролировать все изменят». Он согласился. Веря в то, что Джон и сценаристы разбираются в своей работе лучше, чем он, Стив оставил все на их усмотрение. В годы работы в Apple он был известен своим желанием влезть в каждую мелочь каждого продукта, однако в том, что касалось работы Pixar, он избрал другую тактику — предпочел не вмешиваться в процесс. Вот какую роль играет в Pixar искренность — порой она оказывается сильнее иерархии!

Необходимое условие собраний Braintrust — искренние замечания, но дело ими не ограничивается. Самые производительные творческие сессии позволили родиться миллиардам новых мыслей. Возьмем, к примеру, фильм «ВАЛЛ-И», известный поначалу под названием «Мусорная планета». В течение довольно долгого времени фильм завершался тем, что робот-мусоропогрузчик спасал свою любимую — робота-исследователя ЕВУ от демонтажа в мусорном отсеке. Мы чувствовали, что в такой концовке есть что-то неестественное, однако никак не могли уловить, в чем именно состоит проблема. Мы вели на эту тему бесчисленные дискуссии, однако режиссеру Эндрю Стэнтону никак не удавалось сформулировать проблему, не говоря уже о том, чтобы ее решить. Самым странным было то, что романтический сюжет действительно казался нам правильным. Разумеется, ВАЛЛ-И должен был спасти ЕВУ — ведь он влюбился в нее с первого взгляда. Но в этом и крылась ошибка. Брэд Бёрд указал на нее на собрании Braintrust. «Вы не даете людям то, что они хотят увидеть, причем именно в тот момент, когда они хотят этого больше всего, — сказал он. — Сделайте-ка так, чтобы ЕВА отказалась от всех своих заданных программ и спасла ВАЛЛ-И. Дайте это людям — они этого хотят». Слова Брэда прозвучали для нас откровением. После той встречи Эндрю собрался с силами и полностью переписал концовку: теперь ЕВА спасала ВАЛЛ-И. На следующем показе ни один из зрителей не смог сдержать слез.

Майкл Арндт вспоминает, что в это же время Эндрю поделился с Braintrust своими замечаниями относительно «Истории игрушек 3», которые в итоге полностью изменили концовку второй части картины. В этот момент фильма Лотсо — розовый медведь и хитрый лидер команды игрушек в детском саду — теряет свои прежние позиции после «игрушечного» мятежа. Однако что-то в этом мятеже казалось нам фальшивым. «В первом варианте сценария, — рассказывает Майкл, — Вуди произносил длинную, смелую речь о подлости Лотсо, и все игрушки сразу проникались ею». Однако в ходе заседания Braintrust Эндрю сказал: «Нет, я в это не верю. Эти игрушки — совсем не дураки. Они и без того знают, что Лотсо — нехороший парень. И они стоят на его стороне только потому, что за ним власть». Это привело к оживленной дискуссии, продолжавшейся до тех пор, пока Майкл не предложил следующую аналогию. Если представить Лотсо неким подобием Сталина, а остальных игрушек — его приспешниками, то Мега-Пупс — лысая кукла с одним глазом, выступающая в роли карателя Лотсо, — может считаться армией Сталина. И тут мы посмотрели на происходящее иначе. «Если вы переманите на свою сторону армию, то сможете избавиться от Сталина, — сказал Майкл. — Поэтому я поставил вопрос так — что может сделать Вуди, чтобы настроить Мега-Пупса против Лотсо?»

Решение, связанное с давней историей (интригами Лотсо, в результате которых от Мега-Пупса отказалась его прежняя владелица), было придумано самим Майклом, но он никогда не нашел бы его, не займись этим вопросом Braintrust.

Людям свойственно бояться критики. Столкновение с ней неприятно, как визит к стоматологу. Единственный выход — постараться воспринять обратную связь как продолжение своих собственных мыслей, а не как проявление конкурентной борьбы. Последняя заставляет сравнивать свои идеи с чужими, превращая обсуждение в спор, в котором неминуемо образуются победившая и проигравшая стороны. Версия же про продолжение собственных мыслей подразумевает, что каждый участник вносит вклад в общее дело (на худой конец, идею, стимулирующую дальнейшее обсуждение и потом отвергаемую). Модель Braintrust ценна тем, что расширяет перспективы и позволяет творческим людям (пусть не навсегда, а на какое-то время) взглянуть на происходящее чужими глазами.

Брэд Бёрд может поделиться прекрасным примером такого подхода. Как-то раз Braintrust помогла понять, в чем заключалась суть его проблемы. Дело происходило во время производства «Суперсемейки», и участники собрания поделились своими сомнениями относительно сцены спора Хелен и Боба Барров (или Эластики и Мистера Исключительного). Многие члены Braintrust считали, что сцена, в которой Боб прокрадывается в свой дом после ночных похождений в роли супергероя, выглядит довольно неестественно. Больше всего Брэду нравится в этом примере то, что Braintrust помог ему найти решение, хотя при этом участникам собрания так и не удалось понять, в чем состоит проблема! Решение, предложенное в ходе собрания Braintrust, не было правильным — и тем не менее Брэд утверждает, что оно невероятно ему помогло.

«Порой Braintrust видит: что-то идет не так, однако неправильно определяет симптомы, — рассказал он мне. — Я знал, что фильм обладает определенной тональностью — и ее отметили все участники собрания. Однако сцена, о которой идет речь, была одной из первых, в которую, помимо хорошей графики, добавлены голоса. Сцена выглядела несколько странной, и мне казалось, что зрители недоуменно спрашивают друг друга, не занялись ли мы ремейками фильмов Бергмана. В этой сцене Боб вопил на Хелен, и я получил следующий комментарий: “Кажется, он ее запугивает, и нам это не нравится. Ты должен это переписать”. Я принялся за переделку текста, но, взглянув на него, тут же подумал: “Нет, именно это он и должен сказать. И именно так она должна была ответить”. Я не хотел ничего менять — но при этом понимал, что в фильме все-таки что-то не так. Затем я понял, в чем состоит проблема — Боб в роли супергероя вырастает до размеров дома, и Хелен оказывается в сравнении с ним крошечной. И поэтому зрители видят, как на нее угрожающе кричит огромный и опасный парень. Поняв это, я тут же добавил в сцену единственный элемент — произнося фразу: “Не смей так орать!”, Хелен тоже увеличивается в размерах с каждым словом. Все реплики в диалоге остались прежними. Я лишь поменял несколько рисунков с тем, чтобы Хелен могла продемонстрировать своему мужу, что она ничем ему не уступает. И когда я показал на заседании Braintrust обновленную сцену, все сказали: “Вот так намного лучше. Что ты изменил в диалоге?” Я гордо ответил: “Диалог остался прежним до последней точки”. Это — типичный пример поведения группы, которая знает, что что-то идет не так, но не имеет готового решения. Мне пришлось копнуть глубже и спросить себя: “Если проблема не в диалоге, то в чем?”, а потом хлопнуть себя по лбу: “Ах, вот же в чем!”»

В самые первые дни работы Pixar Джон, Эндрю, Пит, Ли и Джо дали друг другу обещание — что бы ни случилось, всегда говорить друг другу правду. Они понимали, насколько важен искренний диалог — без такого обсуждения наши фильмы стали бы гораздо хуже. С тех пор мы используем для описания подобной конструктивной критики выражение «хорошие замечания».

Хорошее замечание конкретизирует, что именно кажется неправильным, чего не хватает, а что вообще не имеет смысла. Хорошее замечание предлагается в нужное время, когда у вас еще есть возможность исправить проблему. Хорошее замечание не подразумевает никаких требований к создателю фильма. Порой оно даже не содержит конкретного руководства к действию. Оно может показывать возможные пути решения, но ни в коем случае не диктует их. Чаще всего, однако, хорошее замечание вполне конкретно. Признание: «Я просто корчился от скуки» вряд ли может считаться достаточно хорошим замечанием.

Как отмечает Эндрю Стэнтон: «Есть разница между обычной и конструктивной критикой. Во втором случае вы одновременно критикуете и создаете нечто новое. Вы используете куски разрушенной конструкции для строительства новой. И это — искусство в чистом виде. Я считаю, что любые замечания с вашей стороны должны вдохновлять того, кому они предназначены, заставлять его мысль работать, — как, например, фраза: “Как побудить ребенка переделать свое домашнее задание?” Иногда вы обсуждаете несколько десятков различных способов решения проблемы, пока не находите одно-единственное предложение, способное заставить слушателей вытаращить глаза и подумать: “Ух ты, я хочу это сделать!” Вместо: “Диалоги в этой сцене неудачны” вы спрашиваете: “Неужели вы не хотите, чтобы люди выходили из кинотеатра и цитировали ваши фразы?” Ваш вопрос бросает авторам совершенно иной вызов. Они начинают думать: “Разве это не то же, чего хочу и я сам?”»

Говорить правду сложно для креативной компании — но это единственный способ добиться результата. Работа менеджера состоит в том, чтобы наблюдать за динамикой происходящего, хотя порой режиссеры и отмечают после собрания, что некоторые участники не были готовы поделиться своими мыслями. В таких случаях для решения проблемы часто собирается группа с меньшим количеством участников (своеобразная мини-Braintrust), позволяющая наладить более прямое общение. Иногда возникают проблемы, требующие особого внимания — скажем, участники обсуждения начинают ходить вокруг да около, даже не чувствуя этого. Как показывает мой опыт, люди обычно не склонны к чрезмерной витиеватости, и порой, чтобы вернуть их на путь истинный, достаточно совсем небольшого толчка.

Искренность никогда не бывает жестокой. Она не способна ничего разрушить. Напротив, любая успешная система обратной связи выстроена на сочувствии, на идее того, что мы все находимся в одной лодке, понимаем боль другого человека, поскольку и сами прежде ее испытывали. Порой нам нужно потешить свое эго, получить заслуженное — и мы стремимся обращать внимание на эти импульсы. Braintrust подпитывается идеей того, что каждое замечание служит общей цели — поддержке и взаимопомощи в процессе создания хороших фильмов.

Было бы ошибкой считать, что все болезни компании излечиваются хорошими, искренними дискуссиями. Во-первых, необходимо время, чтобы члены группы почувствовали определенный уровень доверия друг к другу, позволяющий вести себя искренне, выражать свои сомнения и критику без страха наказания и научиться языку хороших замечаний. Во-вторых, даже идеальная дискуссия по методу Braintrust не поможет людям, не понимающим ее философию, переходящим в оборону при малейшей критике или не умеющим перерабатывать обратную связь, перезагружаться и начинать все сначала. В-третьих, и об этом я поговорю в следующих главах, Braintrust продолжает развиваться. Собрание Braintrust — это не процесс, запущенный раз и навсегда. Проблемы могут возникать даже при привлечении к работе самых талантливых и щедрых на замечания людей. Отношения между сотрудниками и подразделениями постоянно меняются. Единственный способ убедиться в том, что Braintrust выполняет свою цель, — постоянно наблюдать за ее работой, корректировать эту работу в соответствии с принятой концепцией и при необходимости что-то менять.

Хочу подчеркнуть, что для создания аналога Braintrust совершенно не обязательно работать в Pixar. Каждый креативный человек, вне зависимости от области его занятий, способен в нужной степени включать интеллект, проницательность и сочетать их с грамотным поведением. «Вы можете и должны создать свою группу, занимающуюся поиском нужных решений», — говорит Эндрю Стэнтон. Во время работы над каждым своим фильмом он создавал (помимо официальной группы Braintrust) группы меньшего размера. «Для подбора участников таких групп нужно выполнить несколько условий. Люди, которых вы выбираете, должны а) стимулировать вас мыслить более здраво и б) уметь быстро формулировать множество идей за короткий промежуток времени. Мне неважно, кто сидит за столом — уборщик, интерн, рядовой работник, — если он способен на эти две вещи, то заслуживает места в группе».

Поверьте мне — вы вряд ли захотите работать в компании, где искренность проявляется лишь в неформальном общении в коридорах, а не на собраниях, где обсуждаются фундаментальные идеи или корпоративная политика. Как избежать подобной печальной участи? Все просто: ищите людей, желающих решать проблемы плечом к плечу с вами, а найдя — не отпускайте их от себя.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.