Послесловие: Стив, которого мы знали  

Послесловие: Стив, которого мы знали  

На дворе стоял конец 1985 года. Компьютерному подразделению Lucasfilm, которым я управлял, не хватало потенциальных партнеров. Казалось, у нас закончились варианты — мы пытались привлечь внимание всех, у кого имелся хотя бы малейший интерес к изображениям, создававшимся с помощью компьютера. Наше многообещающее партнерство с General Motors закончилось ничем.

Затем на сцене появился Стив Джобс. Как я уже рассказывал выше, примерно в это же время один из его юристов в шутку (как мне тогда казалось) предупредил нас, что нам теперь придется кататься на «американских горках Джобса». Мы согласились, и эта поездка, со всеми своими взлетами и падениями, оказалась поистине захватывающей.

Я тесно работал со Стивом Джобсом на протяжении 26 лет. Но даже сейчас, несмотря на то что об этом человеке написано очень много, я не считаю, что все эти книги и статьи в полной мере передают дух моего друга. Я с невероятным раздражением читаю истории, рассказывающие о крайностях его личности. Во многих описаниях Стив предстает исключительно упрямым и властным, любой ценой воплощающим в жизнь свои идеалы, отказывающимся изменить позицию или пытающимся силой или страхом заставить других людей идти по его указке. Многие истории о нем как о бизнесмене (особенно в молодые годы) до определенной степени точны, однако настоящий портрет Стива выглядит совсем иначе. В реальности Стив очень сильно изменился за годы нашего знакомства.

В наши дни слово гений используется часто — по мне так слишком часто, — однако в применении к Стиву это слово совершенно оправданно. В первое время нашего знакомства он часто вел себя пренебрежительно и бесцеремонно. Многие любят писать об этой черте характера Стива. Я знаю, как сложно понимать людей, отклоняющихся от нормы насколько сильно, как Стив. Более того, я подозреваю, что многие из тех, кто любит концентрироваться на экстремальных чертах чужого характера, делают это только потому, что такой рассказ привлекает внимание. Однако подобный стиль повествования о Стиве заставляет упускать из зрения значительно более важный аспект. За время нашей со Стивом работы он не только обрел опыт (что вполне естественно при управлении двумя динамичными, успешными и непохожими друг на друга компаниями). Он стал мудрее, перестал давить на людей, а когда это было необходимо, давил так, чтобы не сломать. Он стал справедливее, у него появилось чувство партнерства — во многом благодаря браку с Лорен и отношениям с детьми, которых он очень любил. Эта перемена не заставила его отказаться от знаменитой приверженности инновациям, а лишь укрепила ее. В то же время он превратился в более доброго и хорошо понимающегося себя лидера. И я думаю, что роль в этих переменах сыграла и Pixar.

В конце 1980-х, когда появилась Pixar, Стив тратил основную часть своего времени на создание компании NeXT, производителя компьютеров, основанной после его изгнания из Apple. В то время никто из работников Pixar, включая самого Стива, не знал, что мы делаем. Порой Стив пытался перехитрить наших потенциальных потребителей. Иногда это срабатывало, а иногда имело достаточно неприятные последствия. К примеру, во время работы в NeXT он заключил сделку с бюджетом 100 миллионов долларов, позволившую IBM использовать программные продукты NeXT. Огромная сумма денег, а также тот факт, что Стив не отдал IBM права на следующие версии программного продукта, казались идеальным выходом для NeXT. На самом же деле Стив перехитрил самого себя, поддался собственной злой воле — и позднее признался мне, что эта история послужила ему хорошим уроком.

В те ранние дни Стив чувствовал, что в Pixar происходит нечто особенное, однако очень раздражался из-за того, что никак не может понять суть происходящего (и при этом теряет деньги). В его распоряжении оказалась довольно дорогостоящая группа людей, опережавших свое время. Как долго он мог бы держаться в надежде на то, что этот цветок расцветет, не имея при этом никаких гарантий успеха? Какой человек был бы готов подписаться на такое? Могли бы вы сами пойти на это?

Мы склонны думать об эмоциях и логике как о двух взаимоисключающих вещах. Но только не Стив. С самого начала при принятии решений он всегда включал в свои рассуждения страсть. Поначалу он часто выражал ее в спорных или даже оскорбительных замечаниях, после которых ждал ответной реакции. Однако при работе в Pixar (еще до того, как мы стали прибыльными) эта агрессивность уравновешивалась тем, что мы разбирались в графике и сценариях, а он — нет. Он уважал нашу решимость стать первой компанией, способной создать анимированный фильм с помощью компьютера. Он никогда не указывал, как нам следует делать нашу работу, и не навязывал нам свою волю. Даже когда мы не были уверены в путях достижения своих целей, Стив ценил и признавал нашу одержимость. Именно на этой почве Стив, Джон и я в какой-то момент стали близкими товарищами. У нас имелась общая тяга к совершенству — настолько сильная, что мы были готовы спорить и бороться, но оставаться друг с другом даже в самых дискомфортных обстоятельствах.

Я помню, как меня поразила реакция Стива на ту страсть, с которой мы работали над нашим вторым фильмом «Приключения Флика». Внутри компании не было единого мнения о том, каким должно быть пропорциональное соотношение между шириной и высотой пленки. Фильмы в кинотеатрах демонстрировались в широкоэкранном формате, при котором ширина картинки превышает высоту более чем в два раза; напротив, для телепередач того времени ширина картинки всего на треть превышала высоту (иными словами, картинка была по форме ближе к квадрату). Соответственно, если мы делали видеоверсию широкоэкранного фильма, а затем показывали ее на телевизионном мониторе, то в верхней и нижней частях экрана появлялись черные полоски либо левая и правая стороны картинки полностью отсекались. Было очевидно, что и то и другое осложняет восприятие.

При работе над «Приключениями Флика» между сотрудниками отдела маркетинга и создателями фильма разгорелся конфликт. Производственники хотели получить широкоэкранный формат, поскольку он обеспечивал более качественную панораму в кинотеатрах (и они считали это более важным, чем домашний просмотр). Специалисты по маркетингу, уверенные, что потребителям не понравится покупать видео с черными полосками сверху и снизу, утверждали, что широкоэкранный формат приведет к снижению продаж DVD. Стив — совсем не специалист в кинопроизводстве — согласился с представителями отдела маркетинга в том, что, выпустив фильм для широкого экрана, мы навредим себе в финансовом плане. Споры по этому вопросу продолжались до тех пор, пока я не провел Стива по офисам, чтобы он увидел работу нескольких подразделений Pixar. В заключение нашего похода мы оказались в комнате, полной людей, которые работали над светом в «Приключениях Флика». Производственный дизайнер фильма Билл Коун как раз показывал несколько картинок на мониторах, работавших в широкоэкранном формате.

Стив вмешался, утверждая, что мы не должны работать в широкоэкранном формате. Билл, к своей чести, достойно ответил ему, объясняя, почему широкоэкранный формат крайне важен именно с художественной точки зрения. За этим последовал довольно оживленный разговор. Я бы не назвал его спором, однако обстановка совершенно явно накалилась. В какой-то момент обсуждение закончилось ничем, и мы со Стивом продолжили свой путь по офису.

Чуть позже ко мне зашел ошеломленный Билл. «Господи ты боже мой, — простонал он. — Оказывается, я только что поспорил с самим Стивом Джобсом. Я облажался?»

«Наоборот, — ответил я. — Ты выиграл».

Я увидел то, чего не увидел Билл — Стив заметил ту страсть, с которой Билл доносил до него свою позицию. Тот факт, что Билл защищал перед Стивом то, во что искренне верил, заставил Стива поверить, что мнение дизайнера заслуживает уважения. И после этого Стив никогда больше не обсуждал с нами вопрос формата будущих фильмов.

Дело было не в том, что страсть в размышлениях Стива всегда брала верх над логикой. Он прекрасно понимал, что решения никогда не должны основываться на одних лишь эмоциях. Однако он также видел, что креативность — это нелинейный процесс, а искусство — не то же самое, что коммерция. Поэтому настаивать на применении логики долларов и центов значило развести нас по разные стороны баррикад. Стив с одинаковым уважением относился к обеим сторонам уравнения логики и эмоций. Поэтому понять суть его личности можно, только разобравшись с тем, как он сохранял этот баланс.

В середине 1990-х годов стало ясно, что студии Pixar, долго размещавшейся в нескольких тесных зданиях в городе Пойнт-Ричмонд, штат Калифорния, нужен новый дом. Пришло время обзавестись собственной штаб-квартирой — местом, полностью приспособленным к нашим требованиям. Стив бросился его проектировать, и плодом его усилий стало то потрясающее здание, где мы работаем сейчас. Однако это было для него совсем нелегко.

Изначальный подход Стива к дизайну основывался на его идеях о том, как стимулировать взаимодействие между людьми. На выездном собрании персонала, посвященном обсуждению этих планов в 1998 году, несколько человек пожаловались на его идею объединить мужские и женские туалеты. Стив смягчился, однако был явно расстроен тем, что люди не понимали его идеи. А она заключалась в том, что люди всегда объединяются, когда у них возникает необходимость. И Стив не пренебрегал никаким способом для воплощения ее в жизнь.

Затем он принялся фантазировать о создании отдельного здания для каждого фильма в производстве — ему казалось, что командам будет комфортнее работать в собственном пространстве. Я не был уверен в правильности этой идеи, поэтому предложил ему отправиться в совместную поездку.

Стив лучше усваивал любые идеи, если видел их, а не слушал чужие рассказы. Именно поэтому я предложил ему направиться на юг, в Бербанк, и посмотреть на четырехэтажный дом из стекла и алюминия на Торнтон-Авеню. Disney Animation купила его в 1997 году и разместила в нем команду, создававшую помимо прочих проектов свой первый фильм в 3D под названием «Динозавр».

Однако это здание было знаменито по другой причине. В 1940-х годах в нем располагалось секретное подразделение компании Lockheed под названием Skunk Works, занимавшееся проектированием реактивных истребителей, самолетов-шпионов, и по крайней мере одного бомбардировщика «стэлс». Мне очень нравился этот период истории здания — а также тот факт, что название Skunk Works позаимствовано из комикса Li’l Abner художника Эла Каппа. В комиксе постоянно присутствовала шутка о таинственном и зловонном месте в лесу, называвшемся Skonk Works, где производили настойку из скунсов, старых ботинок и других странных ингредиентов.

Стив понимал, что я хочу не обсуждать с ним комиксы или историю авиации, а показать ему здание — огромное пространство, в котором несколько сотен аниматоров одновременно работают над многочисленными проектами под одной крышей. Мне всегда нравилось ощущение, возникающее в огромных залах этого дома. Я помню, что поначалу Стив отпустил несколько критических замечаний относительно планировки, однако после пары часов, проведенных в здании, он понял то, что я пытался до него донести, — строительство отдельных зданий для каждого фильма привело бы к изоляции. Он своими глазами увидел, как помогает открытое пространство работникам Disney постоянно обмениваться информацией и устраивать мозговые штурмы. Стив безмерно верил в силу случайного смешения; он знал, что креативность — это не плод одиночных усилий. И наша поездка помогла ему укрепиться в этих взглядах. В творческих компаниях разделение сотрудников по отсекам — проект A здесь, проект Б там — может оказаться контрпродуктивным.

После поездки он еще раз встретился со своими архитекторами и изложил им принципы, по которым должно было быть спроектировано здание. С этого момента он взял вопрос создания новой штаб-квартиры Pixar под личный контроль.

Наверняка вам доводилось слышать фразу: «Сотрудники — это самый важный ваш актив». Для большинства это просто слова, которые произносятся для пущего пафоса. Немногие лидеры способны руководствоваться ими при принятии решений. Стив смог подчинить нашу штаб-квартиру этому принципу. Все в этом месте призвано поощрять людей встречаться, общаться и поддерживать кинопроизводство, совершенствуя нашу способность работать вместе.

В конечном счете Стив не упустил из виду ни одной детали строительства нашего нового здания, начиная от арочных стальных мостов вдоль центрального атриума и заканчивая типом стульев в одном из наших просмотровых залов. Он не хотел, чтобы в здании имелись заметные барьеры, поэтому все лестницы были открытыми. Он настоял, чтобы в здание вел один вход, позволявший всем входящим видеть друг друга. В здании имеются комнаты для переговоров, туалеты, почтовое отделение, три кинотеатра, игровая зона и столовая, прямо в центре атриума (где и сейчас собираются все сотрудники, чтобы поесть, поиграть в пинг-понг или узнать новости от руководителей Pixar). Благодаря этой планировке люди общаются друг с другом весь день, что создает дружескую атмосферу и повышает шансы на случайную встречу сотрудников, нужных друг другу. Эта динамичная энергия ощущается во всем здании. Стив размышлял о происходящем с логикой философа и тщательностью ремесленника. Он верил в магию умелого применения простых материалов. К примеру, он отказывался красить стальные детали конструкции, выступающие на поверхность. Ему нравилось, что стеклянные двери находятся на одном уровне со стенами. Стоит ли удивляться тому, что сразу же после открытия здания осенью 2000 года (после четырех лет проектирования и строительства) люди из Pixar — которые обычно работали по те же четыре года над каждым фильмом — начали называть его «фильмом Стива».

Признаюсь, иногда я беспокоился из-за того, что Pixar может пасть жертвой известного комплекса, при котором компании строят блестящие штаб-квартиры, которые по сути представляют собой лишь еще одно выражение эго их руководителей. Однако это беспокойство оказалось необоснованным. С первого же дня, когда мы въехали в здание на День благодарения 2000 года, оно превратилось для нас в родной и щедрый дом. Более того, в сознании наших сотрудников оно сделало Стива — нашего постоянного внешнего защитника — неотъемлемой частью нашей внутренней культуры. Новая среда настолько точно соответствовала личности Стива, что сотрудники не могли не оценить и его вклад, и его понимание сути нашей работы.

И эта благодарность со стороны сотрудников сыграла большую роль. Как я уже говорил, люди не сразу привыкали к стилю общения Стива. Брэд Бёрд вспоминает встречу с ним во время работы над «Суперсемейкой», когда Стив оскорбил его, сравнив некоторые образы в «Суперсемейке» с тем, «что можно увидеть воскресным утром» (имея в виду низкобюджетные мультфильмы, которые создавали мультипликаторы типа Ханны и Барберы). «В моем мире эти слова воспринимались как “Твоя мать — шлюха!” — вспоминает Брэд. — Я кипел от возмущения. По окончании встречи я направился к Эндрю и сказал: “Слушай, Стив только что сказал одну вещь, которая меня невероятно взбесила”. На это Эндрю, даже не спросив, что именно сказал Стив, переспросил: “Только одну?”» Постепенно Брэд понял, что Стив разговаривает с ним не как критик, а как хороший адвокат. Слишком часто анимированные супергерои выглядели «дешево» — и Брэд вполне мог согласиться в этом со Стивом. Стив же хотел сказать, что «Суперсемейка» способна на большее. «Он просто пытался донести до меня, что мы должны показать ему нечто необыкновенное, — говорит Брэд. — И в этом был весь Стив Джобс».

Хотя этого не знал никто за пределами Pixar, у Стива возникли довольно тесные отношения с нашими режиссерами. Поначалу я думал, это вызвано тем, что он ценит их творческие способности, а они, в свою очередь, его поддержку и глубину видения. Однако, присмотревшись повнимательнее, я понял, что у них есть гораздо более важная общая черта. К примеру, представляя нам свои идеи, режиссеры полностью вкладываются в них, хотя и знают, что эти идеи могут не сработать. Презентация идей — способ тестирования исходного материала и его улучшения с помощью наблюдения за реакцией публики. Однако если идея не срабатывает, они без проблем отказываются от нее и движутся дальше. Это — редкий навык, однако Стив обладал им в полной мере.

Он отлично умел отпускать на волю то, что не приносило желаемого результата. Если бы вы в ходе спора с ним убедили его в своей правоте, он моментально изменил бы свою точку зрения. Он никогда не держался за идею только потому, что сам верил в ее гениальность. Его эго не влияло на его предложения, хотя он и обладал изрядным весом в любых переговорах. Когда Стив увидел, что режиссеры Pixar способны делать то же самое, то моментально признал в них родственные души.

Одна из опасностей этого подхода связана с тем, что если вы слишком сильно выкладываетесь на презентации, у ваших слушателей может пропасть желание искренне сказать о том, что они думают. Сила личности приводит аудиторию в замешательство. Как этого избежать? Хитрость состоит в том, чтобы переключить внимание с источника идеи на ее содержание. Люди часто уделяют слишком много внимания источнику идеи и принимают (или не критикуют) ее только потому, что она исходит от Стива или уважаемого режиссера. Однако Стиву было совершенно неинтересно самоутверждаться подобным образом. Множество раз я наблюдал за тем, как он выдавал идеи — причем довольно смелые, — просто чтобы посмотреть, какую реакцию они вызовут. И если они не срабатывали, он двигался дальше. По сути, это была своего рода форма повествования — поиск идеального способа оформить и донести идею. Не зная Стива, люди могли неправильно оценить его отношение к собственным идеям и степень увлеченности ими. Кроме того, они могли принять его энтузиазм или настойчивость за непримиримость или категоричность. На самом же деле он просто «замерял» реакцию, чтобы понять, стоит ли защищать свои позиции дальше.

О Стиве редко говорят как о хорошем сценаристе, и он всегда подчеркивал, что практически ничего не знает о кинопроизводстве. Однако его тесные узы с нашими режиссерами возникли отчасти из-за того, что он понимал, насколько важно при создании истории установить контакт с аудиторией. Он активно использовал этот навык в презентациях продуктов Apple. Собираясь представить новый продукт, он знал, что должен сделать это максимально эффективным образом. Он начинал презентации с какой-нибудь истории, и все, кому доводилось его слушать, подчеркивали оригинальность его выступлений. Однако эта оригинальность всегда была тщательно спланирована.

Работая в Pixar, Стив имел возможность помогать другим людям создавать истории, и я верю, что этот процесс помог ему больше понять человеческую душу. Его богатое воображение помогало оценить эмоциональную составляющую фильмов. Кажется ли сюжет правдивым? Находит ли он отклик в душе? Учитывая его поведение в прошлом, можно было бы предположить, что Стив вряд ли был способен на конструктивную и мягкую обратную связь, когда дело касается незавершенного продукта. Однако со временем он этому научился и стал настоящим мастером. Пит Доктер воспоминает, что Стив как-то сказал ему о своей надежде вернуться в следующей жизни в Pixar режиссером. Я совершенно не сомневаюсь в том, что если бы ему это удалось, то он стал бы одним из лучших.

По мере того как лето 2003 года постепенно сменялось осенью, Стив начал вести себя иначе. В прежние времена он был известен тем, что отвечал на входящие электронные письма в течение нескольких минут, в любое время дня и ночи. Однако теперь я мог позвонить ему или написать письмо и долго ждать ответа. В октябре он заехал в офис Pixar, что было необычно — мы, как правило, предупреждали друг друга по телефону. Когда мы с Джоном зашли в переговорную комнату, Стив закрыл дверь и сказал нам, что страдает от непрекращающейся боли в спине. Доктор отправил его на компьютерную томографию, где у него диагностировали рак поджелудочной железы. По его словам, 95 процентов людей с этим диагнозом живут не более пяти лет. Стив был готов сражаться, однако знал, что скорее всего проиграет.

В течение следующих восьми лет Стив прошел через бесконечное количество процедур, как традиционных, так и экспериментальных. По мере угасания его энергии наше общение становилось все более редким, хотя он все равно звонил каждую неделю, чтобы узнать, как идут дела, предложить совет или выразить беспокойство. Как-то раз мы с Джоном поехали в офис Apple пообедать с ним. После обеда Стив отвел нас в комнату, где хранились самые секретные продукты Apple, и показал нам ранний прототип устройства под названием iPhone. У него имелся активный экран, делавший управление аппаратом не только более простым, но и значительно более увлекательным. Мы сразу же почувствовали, как телефоны в наших карманах превратились в древние артефакты. По словам Стива, идея создания нового аппарата заводила его больше всего не потому, что он создавал потребительский продукт, а потому, что хотел, чтобы люди этот продукт полюбили — он мог сделать их жизнь лучше как с функциональной, так и с эстетической точки зрения. Он думал, что Apple уже вполне по силам создать его.

Выходя из хранилища, Стив остановился в холле и сказал, что хотел бы успеть три вещи — и я в точности помню его слова — «перед тем, как я отплыву». Одна была связана с выводом на рынок продукта, который он только что нам показал и который, как верил Стив, обеспечит Apple великолепное будущее. Вторая состояла в том, чтобы обеспечить успех для Pixar. А третья, и самая важная задача, была связана с тем, чтобы наставить его трех младших детей на путь истинный. Я помню, как он говорил о своей надежде увидеть, как его сын Фред (учившийся в 8-м классе) закончит школу. У меня разрывалось сердце от того, что этот человек, остановить которого когда-то было не по силам никому, сводит все свои надежды и амбиции к нескольким последним желаниям. Но в устах Стива все это звучало совершенно естественно. Казалось, он смирился с неотвратимостью своего ухода. И в конечном счете ему удалось достичь всех трех целей.

Воскресным днем в феврале 2007 года мы с дочерью Дженни вышли из лимузина на длинный красный ковер… и тут же натолкнулись на Стива Джобса. Дело происходило за несколько часов до начала 79-й ежегодной церемонии вручения «Оскаров». Чтобы попасть на свои места, нашей троице пришлось пробиваться через толпу людей, стоявших на улице перед театром Kodak в самом сердце Голливуда. Наш фильм «Тачки» был номинирован в категории «Премия за лучший анимационный фильм», и нас, подобно всем исполненным надежд претендентам, немного знобило перед началом шоу. Однако после того как мы протолкнулись вперед, Стив взглянул на окружавший нас цирк — элегантно одетых мужчин и женщин, толпы телевизионных интервьюеров, папарацци, кричащих зрителей, линию лимузинов на парковке — и сказал: «Этому сборищу не хватает только поджигающего себя буддистского монаха!»

Перспективу сложно загнать в жесткие рамки. Я работал со Стивом на протяжении более 25 лет — думаю, дольше чем кто бы то ни было, — и знаю, что кривая его жизни совсем не соответствовала простым портретам прямолинейного перфекциониста, которые я видел в журналах, газетах и даже в его собственной авторизованной биографии. Неумолимый Стив — напористый и блестящий, но эмоционально глухой человек, с которым мы познакомились в самом начале, — в последние два десятилетия своей жизни сильно изменился. Это перемену заметили все, кто его хорошо знал. Он стал более внимательным не только к чувствам других людей, но и к ценности их вклада в творческий процесс.

И отчасти это изменение произошло благодаря опыту, приобретенному в Pixar. Стив стремился создавать полезные вещи, которые при этом приносят людям радость. В этом состоял его способ сделать мир лучше. Отчасти именно поэтому он так гордился Pixar — он чувствовал, что мир действительно становится лучше благодаря нашим фильмам. Обычно он говорил, что, несмотря на все превосходные качества продуктов Apple, со временем они все окажутся на свалке, а фильмы Pixar будут жить вечно. Он верил (как верю и я), что благодаря содержащейся в них глубокой истине наши фильмы смогут выжить и в будущем, и считал эту идею невероятно красивой. Джон часто говорит о «благородстве людей, работающих в мире развлечений». Стив понимал эту миссию до мелочей, особенно ближе к концу своей жизни, и — зная, что мало что умеет в области развлечений — считал себя счастливчиком из-за того, что смог попасть в этот мир.

Pixar занимала особое место в мире Стива, и его роль все время менялась, пока мы были вместе. В первые годы нашей работы он выступал в роли благодетеля, оплачивавшего наши счета и позволявшего нам оставаться на плаву. Позднее он стал нашим соратником — конструктивным критиком внутри, но яростным защитником за пределами компании. Конечно, в наших отношениях были сложные периоды, но именно благодаря им выковалась уникальная связь. Я всегда думал, что Pixar была для Стива любимым, но приемным ребенком, который появился в нашей жизни раньше, чем сам Стив. Но он все равно принимал активное участие в его развитии с самых первых лет. В последние десять лет перед смертью Стива я замечал, как он меняет Pixar, а Pixar меняет его. Я говорю это, прекрасно понимая, что никакую часть жизни человека невозможно отделить от других. Разумеется, Стив всегда учился чему-то у своей семьи и коллег из Apple. Однако в том времени, которое он провел с нами, было нечто особенное — хотя Pixar и была для него не самым главным делом жизни. Разумеется, его первым и самым знаменитым профессиональным достижением считается Apple, но студия Pixar была для него местом, где он мог немного расслабиться и поиграть. И хотя он никогда не терял своего напора, мы замечали, как у него развивается умение слушать. Все чаще и чаще он был способен на сострадание, заботу и терпение. Он стал по-настоящему мудрым человеком.

Изменения внутри него были подлинными и глубокими. В главе 5 я упоминал, что по моему настоянию Стив не участвовал в собраниях Braintrust. Однако он часто делился замечаниями после того, как фильмы демонстрировались совету директоров Pixar. Обычно он вмешивался один-два раза по ходу просмотра (когда с фильмом явно что-то было не так), и его ремарки чаще всего помогали изменить наше восприятие и улучшить фильм. Каждый раз перед тем, как высказать свое замечание, он говорил одну и ту же фразу: «Я сам не делаю кино, поэтому вы можете проигнорировать все, что я скажу…» А затем с поразительной точностью и краткостью диагностировал проблему. Стив концентрировался на проблеме как таковой, а не на создателях фильмов, что всегда усиливало его аргументацию. Если вы чувствуете, что критика обращена на вас лично, вам проще ее игнорировать. Но проигнорировать Стива было невозможно. Каждый фильм лишь улучшался после его комментариев.

Но если в ранние годы работы его мнение о происходящем могло меняться совершенно непредсказуемым образом и высказывалось с полной безапелляционностью, то со временем Стив стал выражать его более четко и учитывать при этом чувства других людей. Он научился считывать настроение в зале или комнате, демонстрируя навыки, о наличии которых у него я не подозревал многие годы. Кое-кто считает, что он становился мягче в силу возраста, но я думаю, что дело в ином — Стив не вел себя пассивно и не расслаблялся. Его трансформация происходила достаточно активно.

Очень часто для описания способностей Стива достигать невозможного используется фраза о том, что он использовал «поле искажения реальности». Его биограф Уолтер Айзексон посвятил этому вопросу целую главу и цитирует Энди Херцфельда, члена команды, работавшей над Mac в Apple: «Поле искажения реальности представляло собой сложную смесь харизмы, красноречия, неукротимой воли и готовности представить любое явление так, как ему нужно». Я часто слышал, что это выражение использовалось и в Pixar. Послушав Стива, некоторые люди чувствовали, что им удалось достичь нового уровня понимания происходящего, однако по прошествии времени не могли восстановить логические шаги в его рассуждениях; затем ощущение понимания исчезало, и они принимались чесать в затылках, понимая, что их провели по лабиринту, но они не смогли запомнить путь.

Мне не нравится эта фраза, поскольку она несет в себе негативный заряд. Она подразумевает, что Стив пытался насадить свой мир фантазий, а его отказ признавать факты заставлял многих людей работать днем и ночью в надежде соответствовать его нереалистичным ожиданиям. Часто говорят об отказе Стива следовать общим правилам, применимым к остальным людям; к примеру, многим известно, что он не прикреплял номерной знак к своему автомобилю. Однако концентрироваться на этом слишком сильно — значит упускать из внимание нечто важное. Он признавал, что, по сути, многие правила произвольны. Время от времени он тестировал границы и переступал черту. В обычных условиях это поведение кажется асоциальным — но если оно помогает изменить мир, то человека с таким поведением иногда называют провидцем. Мы часто поддерживали идею расширения границ в теории, игнорируя проблемы, к которым это могло привести нас на практике.

Еще до того, как Pixar получила свое имя, мы поставили перед собой задачу сделать то, чего до нас не делал никто. Для меня это стало целью всей жизни. Мои коллеги по Pixar — в том числе Стив — искренне желали совершить этот огромный скачок еще до того, как у компьютеров появились скорость и память, позволившие воплотить эту цель в реальность. Одна из основных характеристик творческих людей состоит в том, что они представляют себе, как сделать невозможное возможным. Именно с помощью воображения — мечтаний и смелого отказа от того, что на данный момент считается истиной — мы открываем нечто новое или важное. Стив понимал ценность науки и закона, но он также понимал, что комплексные системы развиваются нелинейным и непредсказуемым образом. А креативность в своих лучших проявлениях способна удивить нас всех.

Для меня в искажении реальности имеется и еще один, совершенно иной смысл. Он вытекает из моего убеждения в том, что наши решения и действия имеют последствия и эти последствия придают форму нашему будущему. Наши действия меняют нашу реальность. Наши намерения имеют значение. Большинство людей верят, что их действия имеют последствия, но не до конца понимает смысл этой истины. Стив был не таким. Он, как и я сам, верил, что изменить мир можно лишь тогда, когда мы действуем точно в соответствии со своими намерениями и сохраняем преданность своим ценностям.

Стив ушел с поста CEO Apple 24 августа 2011 года, поскольку более не мог идти в ногу с требованиями своей любимой работы. Вскоре после этого он позвонил мне утром, когда я занимался спортом у себя дома. Честно говоря, я не могу в точности вспомнить, что именно было сказано, потому что знал: дни его сочтены, и никак не мог с этим смириться. Однако я помню, что его голос звучал сильнее обычного (что удивительно, с учетом того, через какие круги ада он проходил в то время). Он говорил о тех годах, что мы проработали вместе, и о том, как благодарен за этот опыт. Помню, что Стив сказал, насколько горд своим вкладом в успех Pixar. Я ответил ему, что и сам горжусь общением с ним и благодарен ему за дружбу и лояльность. Когда Стив повестил трубку, я сказал себе: «Это был прощальный звонок». И оказался прав — он прожил еще шесть недель, однако я никогда уже больше не слышал его голоса.

Утром в понедельник, через пять дней после его смерти, все работники Pixar собрались в холле выстроенного Стивом здания, чтобы почтить его память. К 11 часам утра холл наполнился людьми и пришло время начать. Я стоял в стороне, думая об этом человеке, ставшем для Pixar самым близким другом и примером. Так получилось, что мне нужно было выступить первым.

Я мог рассказать о Стиве массу вещей — о том, как он купил в 1986 году у Джорджа Лукаса подразделение, которое потом превратилось в Pixar, и тем самым спас нас от исчезновения; о том, как он поощрял нас заняться производством нашего первого художественного фильма, «Истории игрушек», три года спустя, когда нам все еще казалось, что идея анимированного на компьютере фильма нам не по силам; о том, как он укрепил наше будущее, продав компании Disney, а затем обеспечил нам должную степень автономии, организовав слияние так, что оно превратилось в истинное партнерство; как он помог нам вырасти с 43 до 1100 сотрудников, стоявших передо мной. Я вспоминал, как начинались наши отношения — он проверял почву и дразнил меня, а я изо всех сил защищал свои идеи. Этот человек помог мне стать более устойчивым, более толковым и измениться к лучшему во многих отношениях. Со временем я начал все чаще полагаться на его требовательность, потому что она помогала мне прояснить собственное мышление. И я уже чувствовал, какой тяжелый груз упал мне на плечи после его ухода.

«Я помню, как 25 лет назад в феврале, когда была основана студия Pixar…» — начал я, вспоминая, как мы собрались в конференц-зале Lucasfilm, чтобы подписать бумаги о передаче Стиву доли владения основной частью компании. Мы находились в состоянии полного изнеможения, потому что, пока Стив не сделал ни шага нам навстречу, мы безуспешно, на протяжении нескольких месяцев, пытались найти потенциальных партнеров. Для тех, кто не был в Pixar с самого начала, я вспомнил, как Стив однажды отвел нас с Алви Рэем Смитом в сторону, положил руки нам на плечи и сказал: «Раз уж мы собираемся пройти этот путь вместе, я бы хотел очень серьезно попросить вас об одной вещи. Что бы ни случилось, мы должны оставаться лояльными друг к другу». Затем я сказал своим коллегам, что Стив всегда исполнял это обещание. «На протяжении многих лет Pixar и Стив прошли через много перемен и сложностей, — сказал я. — В какой-то момент Pixar была на грани краха. Любой другой инвестор или венчурный капиталист давно бы уже сдался». Но только не Стив. Он требовал от самого себя точно того же, что и от нас, — лояльности.

«Я не знаю, что произойдет в будущем, — завершил я свое выступление, глядя на поднявшееся над нашим зданием солнце. — Но я верю, что страсть и стремление Стива к качеству поможет нам оказаться на высотах, которые мы пока даже не можем себе представить. И за это я безмерно ему благодарен». В этот момент я почувствовал, насколько важно понимать и защищать все то, что заставляло Стива гордиться компанией. Моя цель всегда состояла в создании в Pixar культуры, способной пережить лидеров компании — Стива, Джона и меня самого. Теперь же один из нас безвременно ушел, и вся работа по укреплению этой культуры — и сохранению ее жизнеспособности — досталась Джону и мне.

Закончив свою речь, я предложил выступить другим коллегам, близко знавшим Стива, и они, один за другим, начали подниматься на подиум. Эндрю Стэнтон описывал Стива как «креативный брандмауэр». Он со смехом говорил, что в присутствии Стива сотрудники чувствовали себя «цыплятами на вольном выпасе». По его словам, «Стив был способен сделать что угодно для того, чтобы мы чувствовали себя безопасно в творческом отношении».

Следующим выступил проницательный Пит Доктер, который вспомнил один из самых милых и неожиданных образов Стива. Во время одного собрания много лет назад Пит заметил, что на штанине джинсов Levis 501 Стива были две небольшие одинаковые дырочки. Когда Стив сменил позу, Пит заметил те же две дырки и на другой штанине, в том же самом месте — прямо над лодыжкой. Пит безуспешно попытался понять причину появления этих симметричных отверстий, Стив просунул в эти дырки пальцы и подтянул вверх носки. «Только представьте себе человека с миллионным состоянием, для которого было совсем несложно купить себе новую пару штанов, — сказал Пит. — Возможно, ему просто нужны были новые, более эластичные носки. Как бы то ни было, это показалось мне невероятно человечной чертой Стива, поистине уникального человека».

Брэд Бёрд вспоминал, что в самом начале обсуждения с Pixar возможности создания «Суперсемейки» он не был уверен в том, стоит ли ему принимать предложение. Он думал о возможности остаться в компании Warner Bros., ранее выпустившей в свет его фильм «Стальной гигант». «Однако мне потребовался целый месяц, чтобы организовать встречу с руководителями студии, для которой я только что закончил неплохой проект, — сказал Брэд. — Стив же знал имя моей жены и даже поинтересовался тем, как идут дела у каждого из моих детей — он отлично подготовился к встрече. И я подумал: “Какого черта я общаюсь с Warner Bros.? Это может тянуться бесконечно”».

«Стив установил невероятно высокую планку в области качества, — продолжал Брэд. — Он всегда думал об отдаленной перспективе. Несмотря на его увлечение буддизмом, я всегда воспринимал его не просто как духовного человека. Думаю, он верил в нечто значительно большее, — Брэд запнулся, но через мгновение преодолел себя, — и мы наверняка встретимся с ним снова, где-то там, наверху. Спасибо тебе, Стив, и до встречи когда-нибудь».

Настал черед Джона. В комнате воцарилось молчание, но мы чувствовали, как ее наполняют эмоции. Выйдя на подиум, Джон сказал, что для него было большой честью стать другом Стива на пути изменений к лучшему.

«Когда Стив только купил нас, — сказал Джон, — у нас были смешанные чувства. Кто-то считал его слишком высокомерным, но я испытывал к нему доверие. Стив знал, что способен сделать работу любого сотрудника лучше, чем он сам. Сотрудники Apple ненавидели оказываться рядом с ним в лифте, поскольку пока лифт добирался до верхнего этажа, Стив мог их уволить по итогам короткого разговора». В комнате раздались смешки. «Однако по мере того, как Pixar постепенно превращалась в анимационную студию, он начал более внимательно приглядываться к тому, чем мы занимаемся, и поразился. Он понял, что даже частично не сможет повторить то, что умеем делать мы. Мне нравится думать, что он смог стать потрясающим лидером и из-за того, что строил Pixar вместе с нами, и из-за того, что женился на Лорен и завел с ней детей, и из-за того, что он понял, насколько великолепные люди работают в нашей компании».

За три недели до этого Джон навестил Стива в последний раз. «Мы проговорили час, обсуждая будущее и интересные с его точки зрения проекты, — сказал Джон прерывающимся голосом. — Я посмотрел на него и понял: этот человек дал мне — дал всем нам — то, чего мы только могли захотеть. Я обнял его, поцеловал в щеку и от имени всех вас… — и тут у Джона полились слезы, — я сказал: “Спасибо тебе, Стив, я тебя люблю”».

Комната разразилась аплодисментами, однако они стихли после того, как на сцену вышел один из членов хора Pixar. Тихим голосом он сказал о том, что каждая вечеринка в честь завершения работы над очередным фильмом в Pixar всегда заканчивалась выступлением нашей хоровой группы, и поэтому сейчас хор решил сделать то же самое для Стива. Стоя посередине здания, которые мы все называли «фильмом Стива», я подумал о том, что ему бы это точно понравилось — красивая финальная точка в работе над произведением под названием «Стив Джобс».

Американские горки остановились, и наш хороший друг покинул этот аттракцион, но это была невероятная и фантастическая поездка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.