Что нужно, чтобы предоставить потребителю то, что он хочет

Что нужно, чтобы предоставить потребителю то, что он хочет

Проанализировав ситуацию, Грэхем Бут осознал необходимость изменения практически всей существовавшей в Tesco практики доставки товаров от поставщика в магазины. В первую очередь нужно было сделать так, чтобы данные с мест продаж непосредственно влияли на решения об отгрузке, принимаемые в РРЦ Tesco. Тогда конечный потребитель у кассы стал бы своеобразной точкой переключения, задающей темп всему процессу, регулируя поток обеспечения и ликвидируя противоборствующие друг с другом системы планирования.

Затем Tesco повысила частоту поставок в магазины. После нескольких лет экспериментов грузовики Tesco стали доставлять колу из РРЦ во все магазины круглосуточно через каждые несколько часов в количестве, зависящем от того, сколько было продано за последние несколько часов. В результате сроки пополнения запасов уменьшились на один или даже несколько дней, и система начала реагировать на изменение реального спроса потребителей практически в режиме реального времени.

В РРЦ колу теперь получают в тележках на колесах напрямую с завода по розливу. Их выкатывают из грузовика, приехавшего от поставщика, и тут же вкатывают в грузовик, следующий в магазин. В магазине тележки подвозят непосредственно к месту продажи, где они заменяют обычные торговые стеллажи. Это новшество устранило несколько этапов перемещений, когда сотрудники перегружали колу из больших паллет сначала в контейнеры на колесах, в которых ее доставляли в магазин, а потом перекладывали в тележки на колесах и транспортировали ее до стеллажей, куда перекладывали в последний раз. Рисуя свои карты первоначального состояния потока предоставления колы, Tesco обнаружила, что половина ее затрат на управление этим потоком составляли затраты труда на заполнение полок.

Кроме того, новый метод доставки колы в той же тележке на колесах с пункта приема в РРЦ в пункт отгрузки устраняет предыдущие перемещения больших паллет с колой в высотные стеллажи на складе. После длительного ожидания на таком стеллаже колу опускали на уровень пола, где паллеты вскрывали и заполняли контейнеры для отправки в каждый магазин (устранение шагов, связанных с доставкой колы на склад, ее транспортировкой обратно из склада и загрузкой нужного количества для отправки в магазин тоже обеспечило большую экономию на затратах труда).

Для таких товаров повседневного спроса, как кола, РРЦ Tesco теперь, скорее, перевалочный пункт, чем склад, в здании которого товары разных поставщиков проводят всего несколько часов между поступлением и отправкой в магазины. Тем не менее по-прежнему на случай неожиданных всплесков спроса где-то рядом хранится буферный запас полных тележек. Но поскольку этот буферный запас часто пополняется, он невелик.

Между тем, если вернуться снова к поставщику колы, то здесь произошли еще более серьезные изменения. Britvic увеличила время активной работы и повысила гибкость своих линий по розливу и теперь может с очень высокой надежностью выпустить мелкими партиями то, что только что заказал потребитель. Это означает: на заводе Britvic по розливу практически нет готовой, ожидающей отправки продукции, но и эта может миновать распределительный склад Britvic (первоначально построенный для решения проблем неожиданного роста заказов вниз по потоку предоставления товаров и услуг и производства партиями вверх по потоку). Вместо этого кола упаковывается прямо на снабженных колесами тележках в конце линии розлива, ее можно вкатить прямо на грузовик Tesco, прокатить через РРЦ Tesco и доставить к месту продажи в магазине с меньшим количеством требуемых операций по хранению и повторной упаковке.

Последний логистический шаг – доставка тележек из РРЦ в магазины Tesco, объезжающим эти магазины по одному и тому же маршруту несколько раз в день грузовиком (так называемым «молоковозом»). В каждом магазине он забирает пустые тележки, а заезжая к поставщикам, возвращает их. На каждой остановке в него загружают полные тележки, и он затем возвращается в РРЦ Tesco, чтобы возобновить цикл. Может показаться, что это хороший способ увеличить пробег грузовиков и логистические затраты, и многие традиционно мыслящие менеджеры, в том числе в Tesco и Britvic, так и думали. Однако на практике эти методы существенно сокращают общий пробег наряду с транспортными затратами и одновременно снижают общие запасы в системе{41}.

Все это работает бесперебойно потому, что в течение дня заказы возобновляются только при одном условии: если потребитель забирает банки с колой со стойки на колесах и относит их к кассе, где кассир считывает данные штрих-кода на товаре и тем самым генерирует реальный заказ. С этого момента все шаги вверх по потоку обеспечения просто восполняют изъятое ниже по потоку: если потребители покупают за четыре часа четыре тележки банок с содовой, РРЦ получает сигнал погрузить четыре тележки этих банок на следующий грузовик. Когда эти товары перегружаются на трейлер, поставщику автоматически посылается сигнал изготовить еще четыре тележки банок с содовой для отправки в РРЦ к тому моменту, когда грузовик объедет магазины и вернется с пустыми тележками.

Было бы неправильно, конечно, объявлять эту систему идеальной. Как давно пришла к выводу Toyota, никакой процесс не остается идеальным надолго, и со временем обязательно возникают проблемы. Например, покупатели все еще надеются на скидки, а у поставщиков по-прежнему возникает искушение делать такие предложения, хотя они и отрицательно сказываются на работе логистической системы, провоцируя неожиданные всплески спроса или предложения{42}. Но в основном эта система работает хорошо, и, конечно, намного лучше, чем традиционная, которую она собой заменила.

Заменив подсказанную простым здравым смыслом логистическую систему, основанную на сборе информации во многих точках и централизованном управлении, на гораздо более простые и в то же время более совершенные бережливые методы, Tesco создала упрощенный поток обеспечения, показанный на карте будущего состояния процесса («Поставка свежей колы»).

Результаты повышения эффективности оказались просто замечательными. Общее количество перемещений продукции (каждое из которых требует дорогостоящих затрат труда) сократилось со 150 до 50. Общее время цикла, начиная от линии розлива поставщика и кончая потребителем, покидающим магазин с банкой колы в руках, сократилось с 20 до 5 дней. Количество мест хранения запасов уменьшилось с пяти до двух (небольшой буферный запас в РРЦ и стойки на колесах в магазине), а распределительный центр поставщика для этих товаров вообще исчез. Величина колебаний спроса уменьшилась с 4:1 до 2:1, а уровень обслуживания для этой продукции повысился с 98,5 % (уже очень высокого показателя для пищевых товаров) до 99,5 %.

Пока Tesco применила эти методы более чем к половине своих товаров повседневного спроса, а также к сезонным товарам, выпускаемым к Рождеству, Пасхе и к лету. А когда она распространит новую технологию на все их виды, степень «корзинного выполнения заказа» при типичном походе в крупный магазин повысится с 4 до 82 %. Это означает, что неудачным окажется только один поход в магазин из пяти по сравнению с 24 из 25 в среднем по отрасли сегодня. А общие затраты Tesco, ее поставщиков и потребителей – не забывая о затратах времени и нервов потребителей, сэкономленных благодаря тому, что теперь все необходимое можно получить за один поход в магазин – будут существенно ниже. Таким образом, мы имеем решение, устраивающее абсолютно всех.

При старой системе запасы скоропортящихся товаров всегда пополнялись быстро и часто, но с гораздо более высокими затратами. С внедрением бережливых методов все вокруг – включая потребителей – рассматривается по сути как скоропортящийся товар, и общие затраты реально снижаются{43}.

В ретроспективе подход Tesco кажется логичным и ведущим прямо к цели. Фактически теперь именно он диктуется тем же самым здравым смыслом. Однако чтобы совершить такое преобразование, любая компания нуждается в сильном руководстве. В случае Tesco инициативу взял на себя Грэхем Бут, который умело применил свои дипломатические навыки (предварительно проведя совместную оценку процесса обеспечения), убедив и свои службы, и поставщиков поставить интересы потребителя на другом конце потока создания ценности выше интересов отдельной компании. Сохранению этого нового подхода немало способствовала активная поддержка генерального директора сэра Терри Лихи, настоявшего на том, чтобы Tesco не возвращалась к прошлой практике, даже столкнувшись с определенными проблемами. Как мы увидим в главе 6, постоянная нацеленность Tesco на бережливость своих потоков обеспечения наряду с новым подходом к предоставлению потребителю именно того, что он хочет, именно там, где он хочет, и делает ее лидером глобальной быстро развивающейся индустрии торговли потребительскими товарами.