Познание самого себя

Познание самого себя

Все признают, что руководство организацией требует сильного характера – для результативного управления он критически необходим. Без того, что мы называем силой духа, невозможно быть честным с самим собой, адекватно трактовать реалии бизнеса и состояние организации, давать людям прямые оценки. Без нее не удастся быть терпимым к разным точкам зрения, складам ума и моральным установкам, которые неизбежны в большой организации и необходимы ей, чтобы не превратиться в замкнутую, самодовлеющую систему. Если вы не справляетесь со всеми этими аспектами, вы не можете успешно руководить.

Сила духа нужна, чтобы оставаться открытым для любой информации, независимо от того, нравится она вам или нет. Сила духа дает смелость, чтобы принять точку зрения, противоречащую вашей собственной, и не допустить перерастания несогласия в конфликт, а также уверенность в себе, чтобы поощрять и принимать критику в коллективе. Сила духа позволит вам признать свои слабости и преодолеть их, проявить твердость в отношении тех, кто не справляется с работой, и сориентироваться в неоднозначных ситуациях, неминуемо возникающих в быстроразвивающихся, сложных организациях.

Рэм. Уверен, вы замечали, что лучшим руководителем зачастую становится не самый талантливый и не самый знающий дело сотрудник. Что придает этому человеку больше уверенности, чем другим работникам, которые, несомненно, превосходят его в тех или иных аспектах, что позволяет ему стать руководителем?

В этом и заключается секрет. Генеральному директору крупной компании, с которым мне довелось работать, не хватало одного важного качества, чтобы стать сильным руководителем. Ему были подчинены два вице-президента. Один из них, отвечавший примерно за 60 % бизнеса компании, был старым и проверенным коллегой, абсолютно лояльным к генеральному директору. Но он не был способен к решительным действиям. В глубине души директор понимал это, но не мог принять тяжелого решения уволить его. (Он столкнулся с этой проблемой уже вторично и снова пытался не замечать ее; в прошлый раз порядок навел кто-то другой.) Наконец совет директоров приказал генеральному директору убрать вице-президента. Таким образом, совет директоров оказался влиятельнее, и неотвратимым следствием этого стал скорый уход самого генерального директора.

Этот человек был талантлив, умел общаться с людьми, знал свое дело. Но ему недоставало силы духа: он оказался в состоянии эмоциональной блокады и не смог проявить прямоту и решительность в отношении недостатков вице-президента. Психологи говорят, что эмоциональные блокады ограничивают и даже ущемляют возможности некоторых людей, не позволяя им делать то, что должен делать руководитель. Из-за таких блокад человек начинает избегать неприятных ситуаций, прячась от конфликтов, оттягивая принятие решений или перепоручая их кому-нибудь другому и не контролируя исполнение. В худшем случае руководитель начинает унижать подчиненных, уничтожая у них желание работать и сея недоверие.

* * *

Сила духа приходит с самопознанием и умением владеть собой – это основа умения работать с людьми. Хорошие руководители анализируют свои слабости и достоинства, особенно те, которые касаются навыков общения с людьми, а затем начинают развивать достоинства и исправлять недостатки. Они зарабатывают себе право руководить, когда окружающие видят их внутреннюю силу, внутреннюю уверенность, способность помочь членам коллектива добиться нужных результатов, развивая одновременно и свои способности. У серьезного, перспективного руководителя выработана внутренняя система моральных ориентиров, которая дает ему силу и энергию для выполнения даже самых сложных задач. Он никогда не отклоняется от того, что считает правильным. Это больше, чем честность, целостность или умение уважительно обращаться с людьми, – это деловая этика.

Руководителям современных организаций недолго удается скрывать свою духовную слабость – рано или поздно она непременно обнаруживается. Их сила духа постоянно подвергается все новым и новым испытаниям. Если руководитель не выдерживает этих испытаний, ему сложно достичь нужных результатов. Чтобы влиять на ход событий, необходимо практиковать определенные модели поведения. Без силы духа научиться этим моделям поведения или привить их другим сотрудникам нелегко. Как может организация отслеживать реальное положение дел, если работники избегают честно высказываться, если руководителям недостает уверенности, чтобы не скрывать конфликты, а разрешать их, критиковать и принимать честную критику? Как может коллектив исправить ошибки и работать лучше, если его членам недостает силы духа, чтобы признать, что они чего-то не знают?

Сила духа нужна, чтобы назначить нужных людей на нужные должности. Непринятие мер к плохим работникам – очень распространенная проблема в корпорациях, и часто она объясняется эмоциональной блокадой руководителей. Более того, не проявляя силы духа, трудно будет убедить лучших специалистов перейти к вам: если удастся добиться их согласия, они будут работать лучше вас, привнесут новые идеи и энергию в работу вашей организации. Духовно нестойкий менеджер будет избегать таких людей, видя в них угрозу своему положению. Он будет ориентироваться на защиту своего непрочного авторитета. Он постарается окружить себя теми, на чью лояльность он сможет рассчитывать, и избавиться от тех, чье новое мышление может ему повредить. В итоге такая духовная слабость погубит и руководителя, и организацию.

За годы работы в разных организациях и взаимодействия с разными руководителями нам удалось выделить четыре неотъемлемых качества лидера, наличие которых позволяет говорить о высоком уровне эмоционального интеллекта.

Аутентичность. Значение принятого в психологии термина «аутентичность» понять несложно – человек проявляет себя таким, каков он есть в реальности, а не притворяется. Ваша внешняя личность идентична внутренней личности и не является маской, вы – именно то, что говорите и делаете. Доверие внушает только аутентичность, потому что притворство рано или поздно становится заметным.

О какой бы этике руководителя вы ни разглагольствовали, люди будут присматриваться к тому, что вы делаете. Если вы избегаете острых ситуаций, лучшие работники потеряют веру в вас, худшие станут подражать вам, а остальные будут вынуждены делать лишь то, что поможет им выжить в мутной воде. Это станет повсеместным препятствием для выполнения поставленных перед вами планов.

Самопознание. Совет «познай себя» стар как мир. Зная себя, вы уверенно используете свои сильные стороны и не страдаете от собственных слабостей. Вы знаете свои поведенческие недостатки и эмоциональные блокады и умеете с ними справляться – это всегда притягивает людей. Благодаря самопознанию вы способны учиться на своих ошибках и на своих удачах: оно позволяет вам постоянно расти.

Самопознание нигде не является столь важным, как в корпоративной культуре исполнения, где становятся очевидными все особенности вашего мышления и эмоционального склада. Мало кому из руководителей удается развить в себе достаточный потенциал, чтобы точно разбираться в людях, видеть стратегию, хорошо управлять текущими делами, одновременно успешно общаться с клиентами и справляться с остальными неизбежными для такой должности обязанностями. Но если вы знаете свои недостатки, вы можете по меньшей мере дополнительно поработать над ними и привлечь помощников ради успеха своего предприятия или подразделения. Вы задействуете определенные механизмы, способствующие осуществлению стоящих перед вами задач. Человек, который не в состоянии даже признать, что ему чего-то недостает, никогда не сможет добиться задуманного.

Умение владеть собой. Познав себя, вы можете научиться владеть собой. Вы научитесь держать свое эго под контролем, отвечать за свое поведение, адаптироваться к происходящим переменам, овладевать новыми идеями и оставаться верным своим собственным представлениям о порядочности и честности в любых обстоятельствах.

Умение владеть собой – прямой путь к истинной уверенности в себе. К подлинной и продуктивной уверенности, а не к умению притворяться и подбирать маски, чтобы скрыть слабость или колебания за заученными величественными выступлениями или демонстративным высокомерием.

Уверенные в себе люди вносят в диалог больший вклад, чем их собеседники. Внутреннее спокойствие становится своего рода инструментом, позволяющим воспринимать новые, неизвестные сведения и рассматривать их с точки зрения поиска решения для стоящих перед ними задач. Подобные люди знают, что не знают всего; поэтому они всегда проявляют любопытство и поощряют дискуссии, где всплывают противоречивые взгляды, создавая в коллективе настрой учиться друг у друга. Они идут на риск, стремятся нанимать людей, которые знают больше, чем они сами. Когда они встречаются с проблемой, им нет нужды рыдать, обвинять кого-либо или изображать жертву. Они знают, что справятся.

Скромность. Чем лучше вам удается контролировать свое эго, тем более реалистично вы видите свои проблемы. Вы учитесь слушать и признавать, что не знаете ответов на все вопросы. Вы демонстрируете, что можете учиться у всех и в любое время. Ваша гордость не мешает вам приобретать новую информацию, необходимую для достижения оптимальных результатов. Она не мешает вам разделить лавры с теми, кто вместе с вами их заслужил. Скромность позволяет вам признавать свои ошибки: они неизбежны, но хорошие руководители признают их и учатся на них, поэтому с течением времени опытным путем вырабатывают особый процесс принятия решений.

Ларри. Ни одному руководителю не удается избежать ошибок, поверьте мне. Вам придется делать ошибки и учиться на них. Джо Торре, менеджера бейсбольной команды New York Yankees, увольняли трижды, а сейчас на него готовы молиться. Он многому научился благодаря таким поворотам.

В своей книге «Мои годы в GE» (Jack: Straight from the Gut)[6] Джек Уэлч открыто заявляет, что в начале карьеры сделал много ошибок в подборе кадров. Но, ошибаясь, он признавал: «Это моя вина». Он задавался вопросом, почему ошибся, слушал окружающих, искал дополнительную информацию и разбирался в ситуации. Уэлч совершенствовался и совершенствовался. Он понял, что не годится разносить своих сотрудников, когда они делают ошибки: это подходящий момент для наставнической помощи, поддержки, которые необходимы человеку, чтобы не разувериться в себе.

* * *

Как развивать в себе эти качества? Конечно, на эту тему написано немало книг, и среди них есть стоящие внимания. Многие компании, например General Electric и Citicorp, включают в свои программы подготовки руководителей обучение методикам самооценки.

Но лучший учитель – практика жизни. Обдумывая собственный опыт или перенимая чужой, мы можем вырваться из наших эмоциональных блокад и развить свои духовные силы. Иногда мы можем воскликнуть «Эврика!», наблюдая за поведением других людей: аналитический настрой поможет подметить, что и у вас есть такая же эмоциональная проблема, от которой следует избавиться. И в том, и в другом случае мы получаем опыт самооценки, наши озарения перерабатываются в результаты, и мы расширяем собственные возможности.

Такую учебу нельзя считать чисто интеллектуальной задачей. Она требует целеустремленности, настойчивости и ежедневной практики, переосмысления и изменения собственного поведения. Но я знаю по собственному опыту, что стоит вам вступить на этот путь, как ваши возможности роста становятся неограниченными.

Поведение руководителя – это, по сути, установленные правила поведения организации: оно служит основой корпоративной культуры. В следующей главе мы рассмотрим схему культурных преобразований в организации.