Какие люди вам нужны

Какие люди вам нужны

Как мы уже заметили, в большинстве организаций хорошим считается руководитель, умеющий увидеть цель, разработать стратегию ее достижения и вдохновить окружающих на созидательный труд. Предполагается, что, если цель и стратегия лидера верны и он умеет убедить в этом людей, они последуют за ним. Поэтому советы директоров, генеральные директора и высшие руководители во время собеседований с кандидатами на должности слишком часто увлекаются образовательным уровнем и интеллектом. У этого кандидата есть концепция развития бизнеса и определенная цель? Он умеет точно излагать свои мысли? Станет ли он агентом перемен? Умеет ли общаться с людьми, особенно вне компании, например на Уолл-стрит?

Они не задают самый важный вопрос: насколько он умеет добиваться результатов? Мы знаем по опыту, что все люди делятся на две категории: те, кто умеет говорить, и те, кто умеет настойчиво делать свое дело, что бы ни случилось. Слишком часто к людям второго склада не особенно прислушиваются. Но если вы хотите построить компанию с безупречной культурой результативного управления, выбирайте тех, у кого получается реальное дело.

Ларри. Если человек во главу угла ставит не концептуальные догмы, а безоговорочное стремление к успеху, ему обычно удается найти нужных людей и объединить их для достижения поставленных целей. Я не собираюсь отрицать ценность образования или собирать тупиц. Но если приходится выбирать между плывущим по течению обладателем высочайшего коэффициента умственного развития или элитного диплома и человеком с менее высоким коэффициентом умственного развития, но неотступно стремящимся к успеху, я обязательно выберу второго.

Я не всегда так думал. Раньше я тоже считал, что чем лучше образование и происхождение, тем способнее человек. Но это не так. Вам нужно искать людей, которые всеми силами стремятся выиграть и преуспеть, добиться лучших показателей и результатов. Такие люди получают удовольствие, добиваясь задуманного. И чем чаще у них это получается, тем сильнее развивается их талант.

Людей, умеющих добиваться результатов, видно в работе. Именно они способны заряжать людей энергией, проявлять решимость в сложных ситуациях, добиваться успеха через коллективную работу, а также систематически контролировать исполнение.

* * *

Особенно часто эта проблема возникает, когда способные и высокооплачиваемые представители маркетинговых и финансовых подразделений хотят попробовать себя на высоких руководящих должностях в производственных подразделениях. У них за плечами лучшие школы бизнеса, опыт работы в консалтинговых фирмах или во внутренних службах компании, например в бухгалтерии, в отделе финансов или стратегического планирования. Проблема в том, что у них никогда не было шанса опробовать свои способности мобилизовывать и вдохновлять группы подчиненных на выполнение поставленных задач. У них не было опыта работы, где могло бы развиться их деловое чутье.

Например, Джоанна была финансовым директором быстрорастущего отделения компании, производящей изделия промышленного назначения. Она хотела перейти с административной работы, где у нее не было шансов стать генеральным директором, на производство, где она могла стать кандидатом на замещение этой должности. Она стала руководителем крупнейшего направления в своем отделении, и на нее была возложена полная ответственность за долю рынка, прибыли и убытки, дебиторскую задолженность и товарно-материальные запасы. Через год и генеральному директору компании, и руководителю отделения стало ясно, что ей не хватает важнейших навыков работы с людьми, чтобы вдохнуть новую энергию, переориентировать своих непосредственных подчиненных и даже заменить некоторых из них. Ей также не хватило смелости держать цены на неизменном уровне, когда клиенты требовали больших скидок в условиях рецессии.

Мы не утверждаем, что аппаратчики никогда не смогут руководить производством. Например, еще в начале своей работы в качестве генерального директора General Electric Джек Уэлч понял, что компании необходимы дополнительные ресурсы талантливых руководителей. General Electric стала набирать в свои отделы стратегического планирования и рыночного консультирования выпускников лучших школ бизнеса или сотрудников престижных консалтинговых фирм. В компании действовало правило, в соответствии с которым те из них, кто хорошо себя зарекомендует, будут направлены на ответственные должности в производстве (ниже руководителя производственного подразделения). Там они должны пройти проверку, демонстрируя, что их навыки работы с людьми достаточны для перехода на должность руководителя подразделения. Именно так добрался до своего поста нынешний генеральный директор General Electric Джефф Иммельт. Существует немало примеров тому, как и в других компаниях люди из административного аппарата или консалтинговых фирм выдвинулись на руководящие должности. В их числе Луи Герстнер, председатель совета директоров и до последнего времени генеральный директор IBM; Джим Макнерни, генеральный директор ЗМ; Арт Коллинс, генеральный директор Medtronics. Каждый из них получил шанс продемонстрировать свои навыки руководства.