Затраты времени руководителя
Затраты времени руководителя
Руководители постоянно находятся под прессингом, вынуждающим их тратить время на непродуктивные, бесполезные действия. Любой руководитель, независимо от занимаемой должности, тратит значительную часть своего времени на дела, которые не вносят качественного вклада в деятельность организации. Много времени неизбежно растрачивается впустую. Чем более высокий пост занимает в организации руководитель, тем больше она «покушается» на его время.
Глава одной крупной организации как-то сказал мне, что за два года его пребывания на посту топ-менеджера он ни разу, кроме Рождества и Нового года, не ужинал дома. Все эти вечерние встречи и ужины в ресторанах имели деловой характер и занимали не один час. Избежать их было невозможно. Касалось ли дело торжественных проводов на пенсию сотрудника-ветерана или встречи с губернатором штата, в котором его компания была коммерчески заинтересована, этот руководитель был обязан присутствовать. Он не питал никаких иллюзий относительно пользы этих мероприятий для его компании или для себя лично, тем не менее должен был в них участвовать и, сидя за столом, рассыпаться в любезностях.
Подобных хронофагов, или «пожирателей времени», в жизни каждого руководителя полно. Когда звонит лучший клиент компании, менеджер по продажам не может сказать: «Я занят». Он должен выслушать клиента, даже если тот хочет обсудить всего лишь партию в бридж, сыгранную в прошлую субботу, или шансы его дочери на поступление в колледж. Администратор больницы должен присутствовать на собраниях всех подчиненных ему рабочих групп, иначе врачи, медсестры, техники и другие сотрудники будут считать, что администрация пренебрегает их проблемами. Чиновник государственного учреждения обязан по первому требованию дать справку конгрессмену, даже если тот гораздо быстрее получил бы необходимые сведения из находящегося под рукой телефонного справочника или ежегодника. И так весь день напролет.
Если говорить о рядовых сотрудниках организации, то у них ситуация не лучше. Их тоже бомбардируют просьбами заняться теми делами, которые мало способствуют повышению продуктивности, если вообще способствуют, но которые тоже нельзя оставить без внимания.
Итак, выходит, руководитель значительную часть времени тратит на дела, которые не приносят никакой или очень мало реальной пользы, но которые, тем не менее, нельзя не делать.
И все же выполнение большинства задач, стоящих перед руководителями, пусть даже с минимальной эффективностью, требует от них больших затрат времени. А если они не достигают минимальной эффективности, то и время тратится абсолютно впустую. Они ничего не достигают, и им приходится все начинать сначала, и так снова и снова.
На составление делового отчета, например, как правило, уходит от шести до восьми часов, во всяком случае на первый вариант. Причем вряд ли можно выполнить эту работу за семь часов, выделив на нее два раза по пятнадцать минут в течение трех недель. Чаще всего в результате такой работы появляются лишь обрывочные записи, в которых зафиксированы какие-то неясные мысли. Если же запереться в кабинете, отключить телефон и целиком уйти в работу, то вполне возможно за пять или шесть часов составить то, что я называю «нулевым вариантом», то есть непосредственным предшественником первого. С этого момента можно выполнять работу небольшими порциями, переписывать, исправлять и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем и предложение за предложением.
То же самое касается, например, научно-технических исследований. Ученым необходимо начинать с того, чтобы от пяти до двенадцати часов подряд выделить на наладку аппаратуры и выполнение целиком хотя бы одного цикла задания. Прерывистость в работе приводит лишь к необходимости повтора операций.
Все это говорит о том, что каждый работник умственного труда, и особенно каждый руководитель, должен научиться распределять свое время укрупненными блоками, чтобы работать эффективно. Часа там и часа здесь в его распоряжении недостаточно, даже если в совокупности наберется немалое количество часов. Это утверждение особенно справедливо для времени, которое уходит на работу с людьми (а это, конечно, львиная доля деятельности любого руководителя). Люди, как правило, отнимают очень много времени, и бо?льшая часть, к сожалению, пропадает зря.
Провести с человеком несколько минут просто непродуктивно. Чтобы добиться каких-либо результатов, следует посвятить этой стороне дела определенное время. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут (а многие из них именно так и считают), просто обманывают себя. Для более или менее глубокой проработки вопросов необходим по крайней мере час, на практике же на это уходит намного больше времени. А на установление доверительных отношений с человеком – еще больше.
Построение взаимоотношений руководителя с другими представителями интеллектуального труда отнимает особенно много времени. Какова бы ни была причина – отсутствие социального барьера, субординация типа начальник – подчиненный в сфере умственного труда или высокая самооценка работника-интеллектуала, – последний требует от своего начальства и коллег значительно больше внимания и времени, чем работник, занимающийся физическим трудом. Более того, так как интеллектуальный труд не подлежит четкой оценке, характерной для физического труда, нельзя в нескольких словах вынести суждение о качестве работы представителя умственного труда. Работнику физического труда можно сказать: «По нормам вы должны производить пятьдесят деталей в час, а изготавливаете только сорок две». С работником умственного труда нужно вместе сесть и подумать, что необходимо сделать и почему, прежде чем станет ясно, удовлетворительно ли он выполняет свою работу. Только после обстоятельного разбора хода выполнения задания можно понять, движется ли он в верном направлении. А это отнимает много времени.
Поскольку работник умственного труда сам направляет свою деятельность, он должен четко понимать, каких достижений от него ожидают и почему. Ему также необходимо уметь разбираться в работе других людей, которые будут использовать результаты его труда в качестве исходного материала. Для этого ему требуется немало информации, обсуждений, указаний – то есть всего того, что отнимает время. И, вопреки распространенному мнению, это время должно на него тратить не только его начальство, но и коллеги.
Для того чтобы добиться реальных достижений, работник умственного труда должен сосредотачиваться на результатах и целях работы всей организации. Это означает, что ему необходимо распределять свое время так, чтобы достичь результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.
Даже когда работники умственного труда в крупных организациях работают эффективно, топ-менеджеры выделяют в своем регулярном графике время на то, чтобы сесть рядом с каждым из них – даже с самым младшим профессионалом – и спросить: «Что следует нам, руководители этой организации, знать о вашей работе? Что бы вы хотели рассказать мне о нашей организации? Заметили ли вы какие-нибудь неиспользованные возможности? Не обратили ли вы внимания на опасность, которую мы проглядели? И о чем бы вы хотели узнать от меня об этой организации?»
Спокойный обмен мнениями нужен как в государственном учреждении и на предприятии, так и в исследовательской лаборатории или в армии. Без него работники умственного труда теряют энтузиазм и становятся простыми конъюнктурщиками или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с потребностями организации. Однако такие обсуждения отнимают немало времени, особенно потому, что они должны происходить в спокойной обстановке и без спешки. Люди должны верить, что «времени у них предостаточно». В конечном итоге это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы.
Много времени отнимают межличностные отношения на работе. Эта проблема хорошо известна и свойственна любой организации. Чем больше людей работают вместе, тем больше времени они общаются друг с другом, тем меньше времени у них остается на работу и достижение результатов.
В литературе по менеджменту часто упоминается концепция «нормы управляемости», согласно которой один человек может управлять только несколькими людьми, обеспечивая их слаженную работу (например, бухгалтер, менеджер по продажам и производитель, причем если они должны сообща работать над достижением общего результата). Однако менеджерам сети магазинов в разных городах нет необходимости работать друг с другом: они могут направлять отчеты региональному вице-президенту отдельно, не нарушая принципа «нормы управляемости». Работает эта концепция или нет, несомненно одно: чем больше людей работают вместе, тем больше времени тратится на «общение», а не на работу и достижение результатов. Иными словами, большой штат любой крупной организации работает за счет экспроприации времени руководителей.
Следовательно, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя. И тем важнее для него знать, на что тратится его время, и научиться управлять тем малым количеством, которое остается в его распоряжении.
Чем больше сотрудников у организации, тем чаще приходится принимать кадровые решения. При этом скороспелые решения часто оказываются ошибочными. Решения о персонале требуют тщательной проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем принять оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек зрения.
Среди успешных руководителей, за работой которых я наблюдал, были люди, быстро принимавшие решения, и люди, принимавшие их довольно медленно. И все они без исключения не торопились принимать решения относительно работников. Прежде чем прийти к окончательному выводу, они несколько раз прорабатывали варианты.
По свидетельству современников, Альфред Слоун-младший, бывший глава General Motors, самой крупной производственной компании в мире, никогда не принимал кадровых решений с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, чему обычно отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, будто столкнулся с ним впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три раза подряд, он начинал двигаться дальше. Слоун заслужил репутацию мастера по решению вопросов персонала. Когда же его спрашивали о его секрете, он отвечал: «Никакого секрета нет. Просто я исхожу из того, что первое решение, пришедшее мне в голову, не верно. Поэтому я несколько раз анализирую ситуацию перед тем, как действовать». А ведь Альфред Слоун, как известно, был далеко не образцом терпения.
В мире найдется мало руководителей, которым приходится принимать кадровые решения такого масштаба. Но все мои знакомые эффективно работающие руководители усвоили: если он хотят принять правильное решение относительно работника, необходимо посвятить несколько часов постоянным и ничем не прерываемым размышлениям.
Директор государственного исследовательского института среднего масштаба понял это, когда перед ним встала необходимость уволить одного из старших администраторов. Этому человеку было за пятьдесят, и он всю жизнь проработал в данном учреждении. После многих лет успешной работы он неожиданно начал сдавать. Он явно больше не справлялся с поставленными задачами. Но его нельзя было просто уволить, несмотря на то что закон это позволял. Конечно, его можно было понизить в должности. Но понижение, по мнению директора, могло морально травмировать заслуженного сотрудника, ведь он много лет верой и правдой служил институту, работая продуктивно. Но и оставлять его на административной должности тоже было нельзя. Недостатки его работы стали слишком очевидны и негативно сказывались на всем институте.
Директор и его заместитель много раз обсуждали эту ситуацию, но не находили выхода. Как-то раз они сели рядом тихим вечером, имея в распоряжении три-четыре часа, которые можно было уделить только этой проблеме, и выработали вполне «очевидное» решение. Оно было настолько простым, что ни один из них не мог объяснить, почему они не додумались до этого раньше. Они просто перевели этого сотрудника с непосильной для него должности на другую, достаточно важную, но не требующую тех качеств, которыми он уже не обладал, и не связанную с важнейшими административными функциями, которые не мог осуществлять.
Можно назвать целый ряд кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно много (длительные цельные периоды) времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определенных обязанностей на начальника нового отдела организации или на нового начальника уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность сотрудника, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, либо, напротив, имеющего высокий уровень технических знаний, но мало разбирающегося в маркетинге, и т. д.
Принятие кадровых решений занимает много времени по той простой причине, что Бог создал людей не как «ресурсы» для организации. Они сотворены не для выполнения задач, которые ставит перед ними организация, и их нельзя переделать для этой цели. В лучшем случае некоторые из них подходят для той или иной деятельности «почти идеально». Следовательно, на работу с реальными людьми (а других в нашем распоряжении просто нет), требуется очень много времени, размышлений, суждений и оценок.
У крестьян – славян Восточной Европы – есть такая пословица: «Чего нет в ногах, нужно держать в голове». Ее можно считать своеобразной версией закона сохранения энергии. И главное, эта пословица представляет собой нечто вроде закона сохранения времени. Чем больше времени мы забираем у задач «ног», то есть уменьшаем объем физического, ручного труда, тем больше времени вынуждены тратить на работу «головы» – на умственную деятельность. Чем больше мы облегчаем жизнь рядовым работникам, в том числе производственным рабочим и мелким клеркам, тем больше работы перекладывается на плечи работника умственного труда. Очевидно, изъять из трудового процесса такой элемент, как «приложение знаний», нельзя: сегодня он становится все более необходимым условием развития.
К затратам времени работника интеллектуального труда предъявляются все более высокие требования. Оператор, обслуживающий станок, работает сегодня ровно сорок часов в неделю, и, возможно, его рабочая неделя будет вскоре сокращена еще на пять часов. При этом он станет жить гораздо лучше, чем его предшественники. Эта весьма устойчивая тенденция характерна для производственной сферы. Но, как уже говорилось, увеличение свободного времени производственников идет рука об руку с фактическим удлинением рабочего дня инженерно-технического состава и функциональных руководителей. В современных индустриально развитых странах у таких работников остается не так уж много свободного времени; им не приходится ломать голову над тем, как его распределить. Во всех этих странах нагрузка на работников управленческой сферы в последнее время очень увеличилась, а дефицит их времени постоянно растет. Одна из главных причин: высокий уровень жизни приводит к экономике новаторства и изменений. При этом никакие нововведения и перемены невозможны без повышенных усилий со стороны руководителей, которым постоянно приходится анализировать свой прошлый опыт для выработки все более прогрессивных решений.
В последнее время часто обсуждается вопрос, почему после Второй мировой войны экономика Великобритании долго пребывала в состоянии спада. Одной из причин, безусловно, был тот факт, что британские бизнесмены, особенно старшего поколения, не хотели «отставать» от производственных рабочих в сокращении своего рабочего дня. Но такое возможно, только если бизнес или отрасль промышленности работает «по накатанной колее» и игнорирует инновации и изменения.
По всем этим причинам запросы организации, потребности работников и необходимость уделять все больше времени нововведениям и переменам ставят руководителей перед необходимостью научиться управлять своим временем. Но об этом нельзя даже мечтать, если не знаешь, на что оно расходуется.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.