29. Требуйте от сотрудников принятия риска

29. Требуйте от сотрудников принятия риска

Всем известно, что риск необходим. Многие из самых больших прорывов в области науки, медицины и бизнеса никогда бы не произошли, если бы кто-то не был готов пойти буквально или метафорически по неизведанному пути. Подумайте о братьях Райт, впервые поднявшихся в воздух, о герое гражданского права Розе Паркс, севшей в автобусе на место, предназначенное для белых. Вспомните об ученом эпохи Возрождения Галилео Галилее, рисковавшем умереть за неподчинение католической церкви и ставшем отцом современной астрономии, или об индийском лидере Махатме Ганди, который также рисковал жизнью, выступая за мирное сопротивление в борьбе за независимость.

Многие сегодняшние компании выжили только потому, что их основатели были готовы идти на риск. Возьмем, к примеру, онлайновый музыкальный сервис Pandora: в 2001 году у его владельцев не было денег, и они решили рискнуть будущим компании. Более пятидесяти сотрудников поступились двухгодичной заработной платой, а основатель Тим Вестергрен снял все доступные средства с одиннадцати кредитных карт, прежде чем компания была спасена благодаря венчурной инвестиции в 2004 году в размере восьми миллионов долларов. Сегодня компания стоит 1,58 миллиарда долларов. Джеймс Дайсон, основатель компании Dyson, так верил, что ему удастся создать отличный пылесос, что он сделал более 5000 прототипов и взял в долг четыре миллиона долларов. В 2011 году его компания заработала один миллиард долларов, а личный капитал Дайсона оценивается в более чем два миллиарда долларов.

Тем не менее, несмотря на то что мы рассказываем друг другу истории о том, как большие успехи стали возможны благодаря большому риску, риск продолжает ужасать большинство людей. Почему? Потому что они боятся неопределенности и неудачи. Риск открывает дверь обеим этим возможностям.

Само понятие риска подразумевает неопределенный будущий результат. Это не делает мозг человека счастливым. Мозг стремится точно предсказывать будущее. Чем увереннее мы в нашей окружающей среде, тем безопаснее мы себя чувствуем. Так было всегда. Что мы будем выращивать, каковы сильные стороны нашего врага, какая будет погода, собирается ли вон тот саблезубый тигр съесть нас?

Сегодня мы не часто оказываемся в ситуации жизни или смерти, но мы часто принимаем решения, которые могут означать жизнь или смерть для нашего бизнеса, и люди, как правило, боятся этого.

Тем не менее одним из лучших способов создания в компании здоровой экосистемы, которая поощряет творчество, является принятие риска. Это не означает, что вы должны делать что-то глупое или плохо спланированное. Рисковать можно по-умному и по-глупому. Однако всем компаниям следует преду смотреть бюджет, позволяющий потратить определенную сумму на проекты, которые не гарантируют успеха, и на идеи, которые позволят креативщикам выяснить пути решения проблем, не замеченные прежде.

Конечно, для некоторых компаний, особенно небольших, риск является единственной возможностью. Вся бизнес-модель Atari была основана на риске. Наши конкуренты были крупнее, сильнее и изощреннее в плане маркетинга, поэтому для выживания мы были вынуждены полагаться на свою культуру, поощряющую творчество. Рыба не может понять воду. Мы были рыбой. Это все, что мы знали.

Сегодня, когда бизнес-среда меняется молниеносно, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить, даже если это означает изменение культуры избегания риска на противоположную. И конечно, найм Стива Джобса является частью этого изменения. Правда в том, что очень немногие компании наняли бы Стива, даже сегодня. Почему? Потому что он был не таким, как все. Большинству потенциальных работодателей он бы показался плохо одетым кретином. И все же плохо одетый кретин может оказаться именно тем, кому удастся обеспечить для вашей компании самую высокую рыночную капитализацию в мире.

В XXI веке риск не следует рассматривать в качестве варианта. Это необходимость. Тем не менее слишком много компаний стали настолько бояться риска, что, когда необходимо совершить быстрое, решительное и мощное действие, они не могут этого сделать. И это основная причина, почему компаниям следует разрешить своим творческим сотрудникам рисковать, – сегодня бизнес-среда меняется так быстро, что другая компания в любой момент может прийти и забрать ваших потребителей. Чтобы дать конкурентам отпор, как правило, необходим решительный шаг. Однако если в вашей компании нет культуры принятия риска, вы не будете знать, как это сделать, когда возникнет необходимость, а она возникнет.

Проще говоря, принятие риска является обязательным, потому что это лучший способ обеспечить успешное будущее.

Однако не забывайте, что принимать риск рискованно. Я выучил этот урок на собственной шкуре. Еще в 1984 году я хотел создать небольшого робота, который представлял бы собой сочетание друга, прислуги и домашнего животного, – механическое существо, с которым можно было бы приятно пообщаться, которое бы могло приносить вещи и помогать управлять временем. Кто бы отказался от милого металлического приятеля, способного сделать жизнь более организованной и менее одинокой?

Будучи убежденным в том, что это была блестящая идея, я вложил в нее все деньги, которые смог найти, – 14 миллионов долларов. Но робот не работал. Все было на месте, однако существовала одна проблема. По мере передвижения по дому робот набирал статическое электричество, и его компьютер выходил из строя. Когда ломается ваш компьютер, вы видите синий экран смерти. Это может свести вас с ума. Но это все. Если из строя выйдет робот весом около двадцати килограммов, он может упасть с лестницы и убить кого-нибудь. Синий экран смерти предпочтительнее настоящей смерти. Мы назвали эту проблему «Режим уничтожения ребенка». Это было плохо.

Как бы мы ни старались, мы не могли найти способ защитить компьютер робота от влияния статического электричества. В конечном итоге компания потерпела крах, и хотя мне удалость продать часть своих наработок компании Kodak, это было практически полное фиаско.

Впервые я испугался технических проблем. Я всегда больше беспокоился по поводу маркетинга и ценообразования, мне никогда не приходило в голову, что я не смогу решить технический вопрос. До этого случая я был очень самонадеян.

Что более важно, я узнал, что не следует класть все яйца в одну корзину. С тех пор я решил, что моя компания никогда не рискнет более чем десятью процентами бюджета, выделенного на разработки. Вы должны идти на риск, однако вам следует разумно определять его размер.

И вы должны конкретизировать. Вот как большинство людей говорят о риске:

– Сколько мы можем потерять на проекте?

– Много.

– Насколько больше того, что мы можем позволить себе потерять?

– Намного.

– Чего может стоить нам этот риск в долгосрочной перспективе?

– Это может стоить очень многого.

Этот диалог бесполезен. Вам нужно что-то вроде этого:

– Если этот проект всплывет вверх брюхом, сколько мы потеряем?

– Двадцать тысяч долларов.

Гораздо проще смотреть в лицо своему страху, когда вы сделали все возможное, чтобы количественно просчитать риск. Сделайте это. Тогда вы не будете думать, что неудача приведет к полному поражению. Чем лучше вы понимаете принимаемые риски, тем лучше вы можете количественно их оценить с точки зрения денег, которые вы можете получить или потерять, тем более вероятно, что вы примите правильное решение. Абстрактные разговоры усиливают страх принятия риска. Конкретное обсуждение уменьшает его.

Посмотрите в лицо своему страху, вооружившись данными.