Ответственность через выбор

Ответственность через выбор

В начале существования нашей компании мы работали над большим проектом разработки программного обеспечения для фармацевтической компании East Coast. Клиент использовал традиционную систему бюджетирования, по которой деньги, выделенные на проект, требовалось потратить к определенной дате. В данном случае 300 000 долларов должны были быть потрачены к 31 декабря. Ни центом больше или меньше, ни единого дня задержки. Наш менеджер разработала план для всего проекта. Готовясь к его утверждению, она попросила меня просмотреть некоторые вещи.

Я увидел план за пять минут до звонка клиенту. Я бросил один взгляд на текст и заявил, что это плохой план. Вся кровь отхлынула от лица менеджера проекта, когда она спросила, как я смог найти недостатки так быстро. Очевидная проблема заключалась в том, что ее план предусматривал разработку компонентов программы вплоть до последней минуты последнего дня. В любом проекте разработка компонентов практически всегда приводит к появлению каких-то проблем, поэтому нужно запланировать резервы на устранение неполадок.

«Сколько ошибок нам придется исправить, прежде чем проект будет завершен?» – поинтересовался я. Поскольку мы еще даже не начинали работу над ним, она сказала, что пока не знает. Я попросил ее назвать предположительное число. Под давлением (потому что время звонка быстро приближалось) она выпалила: «Шесть». Я схватил шесть регистрационных карточек и написал на них: «Ошибка 1», «Ошибка 2» и т. д. Мы вместе быстро оценили эти потенциальные ошибки, выделяя от двух до тридцати двух часов работы по каждой из воображаемых проблем. Прежде чем отпустить менеджера, я попросил ее включить эти карточки в план.

Когда я пересекся с нею после звонка, она сказала, что все прошло очень хорошо. Клиент был поражен ее предусмотрительностью, потому что она включила в оценку проекта время на устранение ошибок, – он прежде не встречал исполнителей, предсказывающих наличие проблем до их возникновения, и был весьма впечатлен. Такой уровень ответственности для меня сравним с радостью.

Наша игра в планирование прекрасно подходит для поддержания ответственности и расширения возможностей. Если заказчик хочет внести что-то в план, он выбирает сложенную регистрационную карточку и помещает ее на лист планирования. Если он не хочет видеть что-то в плане, он оставляет карточку на столе. Во время планирования нет необходимости в эмоциях, нет необходимости кричать, насколько важно, чтобы тот или иной этап оказался включен в план. Если вы хотите, чтобы что-то было в плане, просто положите соответствующую карточку на лист планирования. Если вы превысили отведенный вам бюджет, тогда вам нужно будет что-то убрать, чтобы все соответствовало плану. Это устраняет необходимость в переговорах, основанных на страхе, которые часто возникают во время более традиционных усилий планирования. Никто не может сказать: «Да ладно, парни, просто добавьте этот небольшой кусочек, хорошо?» Каждый понимает, что мы, разумеется, сможем вместить еще один фрагмент работы – но только если уберем какой-нибудь другой. Планирование становится разговором, а не демонстрацией силы, основанной на недобрых намеках.

Если у нас возникают сомнения по поводу неизвестных нам этапов или оценок, которые не дали желаемого результата, мы просто берем какое-то количество листов планирования и пишем на них: «Непредвиденные обстоятельства». Таким образом, обе стороны принимают тот факт, что есть какие-то вещи, которых мы не знаем, – и неизвестное становится очевидным.