1. Стратегическая установка на блокбастер

1. Стратегическая установка на блокбастер

Почти две недели Голливуд увлеченно обсуждал известие о приглашении в Walt Disney Studios нового руководителя – и вот 11 июня 2012 года Алан Хорн вступил наконец на территорию киностудии Walt Disney Pictures{5}. Хорн, заслуженно обожаемый всеми (во время прощальной вечеринки в Warner Bros. актер Стив Кэрелл пошутил: «Всю жизнь стараюсь быть хорошим человеком, но рядом с Аланом Хорном выгляжу законченным хамом»), в свои шестьдесят девять с большим воодушевлением отнесся к вступлению в должность президента Disney, так как считал эту студию «одной из самых легендарных и любимых всеми в мире». Он отдавал себе отчет, насколько непростая работа ожидает его впереди, ведь в течение последних лет кассовые сборы отнюдь не оправдывали надежд кинокомпании{6}. На новом посту Хорну поручили отвечать за все: производство, дистрибуцию, маркетинг игровых и мультипликационных фильмов Disney и ее подразделений Pixar Animation Studios и Marvel. Кроме того, ему предстояло убедить своих работодателей в правильности той модели, которую он уже внедрил в Warner, – стратегии производства фильмов-событий.

В начале своей карьеры Хорн сотрудничал с продюсером Норманом Лиром, потом как один из соучредителей десять лет возглавлял кинокомпанию Castle Rock Entertainment, ставшую широко известной благодаря популярному телесериалу «Сайнфелд» и художественным фильмам «Когда Гарри встретил Салли», «Несколько хороших парней» и «Побег из Шоушенка». Перейдя в Warner, Хорн в корне меняет ее отношение к рискованным мероприятиям. Мне он рассказывал: «Другие студии тоже выпускали масштабные фильмы, но делали это время от времени – никогда на основе принципиального подхода. В сущности, они элементарно боялись. Зачем, по их мнению, подвергать себя такому риску, создавая высокозатратные фильмы, если билет на киносеанс все равно продается по фиксированной цене».

Имевший репутацию человека, «всегда достигающего общего согласия», Хорн приложил огромные усилия{7}, чтобы его коллеги в Warner приняли стратегию тентполов. Для первого шага в осуществлении своей политики он выбрал «Идеальный шторм» – фильм вышел в прокат в 2000 году. Хорн вспоминал:

Тогда ни Джордж Клуни, ни Марк Уолберг не были большими звездами, но мне очень понравился сюжет. Мы хотели создать картину, которая потрясет воображение публики, и потратили много денег на маркетинговую кампанию с целью подчеркнуть именно зрелищность фильма. Просмотрев первый вариант рекламного ролика, я сразу спросил: «Где шторм?» Мне требовался кадр с судном среди бушующего океана. Через неделю группа все сделала, хотя на его съемку ушло полмиллиона долларов. Мы хотели донести до всех, что готовим фильм, просто обреченный на большой успех. Поэтому такой кадр нам был просто необходим.

За несколько лет стратегия создания фильмов-событий утвердилась в качестве основной, и Warner начала выпускать в год по четыре-пять масштабных кинолент. Хорн сосредоточил все внимание на производстве фильмов, получивших название «четырехквадрантные»[9], – то есть картин, интересных всем категориям зрителей: молодым и старым мужчинам и женщинам. Например, студия запланировала на 2008 год выход таких фильмов, как «Темный рыцарь», «Напряги извилины», «Спиди-гонщик», а также «Гарри Поттер и принц-полукровка», появившийся на экране годом позже; на 2010 год, последний полный год руководства Хорна, были отобраны фильмы: «Начало», «Битва титанов» и «Гарри Поттер и дары смерти. Часть 1». Бюджет производства и маркетинга каждого блокбастера намного превышал стоимость средней картины, а дата выхода обычно планировалась на несколько лет вперед. По признанию Хорна, «потенциальная выгода от фильмов-событий предполагалась настолько огромной, что мы верили в оправданность подобного риска».

Результаты доказали мудрость стратегии Хорна: за двенадцать лет его руководства Warner Bros. Pictures, самая крупная из шести ведущих голливудских студий, оказалась первой в истории, чьи доходы от проката в кинотеатрах в течение десяти лет подряд превышали миллиард долларов{8}. Warner стала лидером кинопроката 2010 года: общемировые кассовые сборы студии составили 4,8 миллиарда долларов – рекорд компании за все время ее существования. Наиболее успешными в списке самых прибыльных киносерий были восемь фильмов о Гарри Поттере, собравшие в мировом прокате 7,7 миллиарда долларов. Приведу еще некоторые прибыльные фильмы, сделанные за эти годы Warner Bros.: «300 спартанцев», «Темный рыцарь», «Отступники», «Гран Торино», «Мальчишник в Вегасе» и его сиквел, «Я – легенда», «Малышка на миллион», «Одиннадцать друзей Оушена», «Двенадцать друзей Оушена», «Тринадцать друзей Оушена» и «Шерлок Холмс».

Однако степень риска оставалась слишком высокой, именно поэтому стратегия Хорна продолжала вызывать споры. Общее мнение сформулировала обозреватель Wall Street Journal: «Превращать громадные проекты в своеобразные центры прибыли – дело нелегкое. Недалек тот день, когда один из фильмов, на которые столько поставлено, потерпит оглушительный крах, и студии придется списать в убыток колоссальную сумму»{9}. Показательным примером стал «Джон Картер», выпущенный студией Disney в 2012 году; по доступным оценкам, производство фильма обошлось в 250 миллионов долларов, убытки, скорее всего, составили почти такую же сумму, что, несомненно, превратило его в наибольший провал. Критикуя стратегию создания фильмов-событий, профессионалы обычно любят ссылаться на «Врата рая», вестерн 1980 года{10}, имевший репутацию фильма, «похоронившего свою студию». Съемки картины сопровождались перерасходом бюджета, а начало проката отложили на несколько месяцев. Фильм обошелся создателям в беспрецедентную на то время сумму – 40 миллионов долларов, но и пресса, и публика приняли его резко отрицательно (один влиятельный критик назвал картину «полной катастрофой»). Киностудия United Artists продала билетов всего на три миллиона долларов; прямым результатом этого тяжелого кассового провала был полный крах компании, которую впоследствии приобрела MGM.

Хорн признавал уязвимость своего делового подхода: «Проблема с фильмами-событиями в том, что каждая неудача оборачивается грандиозным крахом». Он знал, о чем говорил, поскольку за долгий срок руководства Warner Bros. при всех многочисленных успехах терпел и поражения: «В благоприятный год крупная студия бывает рада, если успешной оказывается хотя бы половина фильмов. На самом деле главной целью является общая прибыльность»{11}. Принимая решение по каждому проекту игрового фильма, Хорну приходилось ломать голову над столь свойственными процессу кинопроизводства задачами с множеством неизвестных.

Знаете, сколько раз отклоняли предложение Джо Роулинг, когда она предлагала издательствам своего «Гарри Поттера»? А ведь они читали книгу в том же варианте, который в итоге и вышел в свет! Создание фильмов – это сплошной анекдот! Одни догадки. Читая сценарий, ты должен уже представлять фильм в целом, каким он будет с этим конкретным режиссером, с этими конкретными операторами, с этим конкретным актерским составом. Ты себя уговариваешь: «Вот приглашу Ченнинга Тейтума, фильм будет таким, а позову Мэтта Деймона – совсем другим». Выбор совершается на интуитивном уровне, невозможно определить критерии, которые позволяют студии работать эффективно год за годом{12}.

Когда Алана Хорна пригласили возглавить Disney, все взоры сразу устремились на него в надежде, что он достигнет того же успеха, и он будет увеличиваться из года в год. Правда, ситуацию усложняло два обстоятельства: после фиаско «Джона Картера» на киностудии боялись идти на большой риск; более того, Хорн знал, что ему предстоит соперничать напрямую с Warner, а значит, с собственной моделью ведения бизнеса. Еще раньше он говорил: «Многие ведущие студии Голливуда усвоили принцип создания фильмов-событий. Поэтому за последние годы конкуренция между ними только ужесточилась – идет борьба за лучшие творческие идеи, таланты и даже даты выпуска. Нам придется драться за выход на киноэкраны каждой нашей крупной картины в выходные дни». Сумел ли Хорн вернуть «дому Микки-Мауса» способность творить чудеса?

Насколько стратегия фильмов-событий – или, как я назвала ее раньше, «стратегия блокбастеров» – представляет собой наилучший подход к созданию и маркетингу любого продукта в сфере развлечений? Если речь идет о больших студиях вроде Warner Bros. и других крупных производителях развлекательного контента, то твердый ответ «да». Во всяком случае, деловую политику, долгие годы проводимую в Warner Bros., теперь широко применяют не только кинокомпании, но и издательства, телекомпании, звукозаписывающие студии, производители видеоигр и других контентов в самых разных секторах индустрии развлечений и средств массовой информации. Но прежде чем разбираться, почему такой подход, по мнению многих, сопряженный с крайним риском, оправдывает себя даже на сегодняшнем рынке с его сильной конкуренцией, следует подробнее рассмотреть принципы, которыми руководствовался Хорн в Warner Bros., и понять приносимые ими выгоды.

Киностудия, придерживающаяся стратегии производства блокбастеров, не распределяет средства равномерно между всеми продуктами, входящими в ее планы, а выделяет непропорционально большую часть бюджета на создание и маркетинг небольшого количества проектов, надеясь, что именно они принесут львиную долю доходов и прибыли. Эта концепция представлена на диаграмме, приведенной ниже. Даже при условии значительной неопределенности студия полностью рассчитывает на самые перспективные хиты, поэтому она дает установку на блокбастеры, то есть высокобюджетные проекты, предназначенные для массовой аудитории. Учитывая особенности процесса кинопроизводства – в частности, от приобретения сценария или прав на использование персонажа до выхода фильма вполне может пройти четыре года, – студия должна выбрать наиболее вероятных победителей на очень ранней стадии. Это непростая задача, если принимать во внимание непостоянный вкус потребителей и сложности производственного процесса, в котором часто задействованы сотни людей. Но выгоды, с точки зрения студии, оправдывают любой риск.

Проанализируем стратегию Warner Bros. на примере 2010 года. В том году студия выпустила двадцать два фильма, затратив приблизительно 1,5 миллиарда долларов на производство и более 700 миллионов долларов на рекламу и другие способы продвижения на рынке США{13}. Warner Bros. потратила треть производственного бюджета 2010 года на три самых больших своих проекта: «Гарри Поттер и дары смерти. Часть 1» – 250 миллионов долларов; «Начало» – 175 миллионов; «Битва титанов» – 125 миллионов. Четвертый по размеру объект капиталовложений – «Секс в большом городе – 2» – обошелся студии еще в 100 миллионов долларов. В крупных проектах не только задействуют таланты первой величины, но и мастерски разрабатывают визуальные эффекты: впечатляющие сцены; величественные панорамные планы; масштабные декорации; разнообразные места, выбранные для натурных съемок; трюки на основе современных технологий – все это повышает производственные затраты. Если картина снимается по мотивам известной книги или на основе популярного персонажа (а чаще всего ставят именно на таких героев, как Гарри Поттер), то приобретение прав на подобную интеллектуальную собственность также обходится довольно дорого.

Стандартная модель капиталовложения в блокбастеры и результаты этих инвестиций

«Мы в Warner Bros. приняли осознанное решение: каждый год выпускать по четыре или пять фильмов, у которых есть шанс принести нам доход в один миллиард долларов», – объяснил стратегию студии один из управляющих Warner{14}. «А если вы вкладываете значительную часть производственных ресурсов всего в несколько картин, это соответственно сказывается на остальных ваших фильмах. Возможно, придется снять фильм за шестьдесят миллионов долларов, а не за девяносто. Приходится искать баланс», – уточнил Хорн. Руководитель одной телевизионной компании в разговоре со мной сказал в принципе то же самое: «Люди ошибаются, думая, будто киностудии и телесети любят порожденных ими чад одинаково. На самом деле приходится расставлять приоритеты, потому что отпускаемые на производство и маркетинг средства не безграничны».

От Алана Хорна в Warner Bros. ожидали, что высокобюджетные фильмы станут и высокодоходными – и конечно, высокоприбыльными. Эти ожидания были полностью оправданы в 2010 году. Хотя на три крупнейших блокбастера пришлась только треть общего производственного бюджета, они принесли в том году более 40 % кассовых сборов на внутреннем рынке и 50 % кассовых сборов на мировом рынке{15}. Если вычислить разницу между кассовыми сборами и производственными расходами, получается, что более 60 % суммарного годового излишка пришлось на три самых дорогих фильма студии, а почти 70 % – на четыре самых дорогих фильма. Теперь посмотрим с противоположной стороны – на выпущенные в том же году низкобюджетные фильмы. Возьмем самые дешевые: «Привет, Джули!», «Лотерейный билет», «Лузеры» и «Химера», – в них было вложено немногим менее 6 % общих производственных средств, но на них и пришлось всего 4 % продаж билетов на отечественном рынке и 1 % – на международном. Таким образом, эти четыре картины почти не внесли никакого вклада в суммарный годовой излишек{16}. Конечно, не весь излишек превращается в прибыль – Warner Bros. принадлежит к тем студиям, которые делятся примерно половиной своих доходов с кинотеатрами, где проходят показы их фильмов. Но закономерность очевидна: самые крупные капиталовложения, сделанные Warner Bros. в 2010 году, оборачивались наиболее прибыльными.

Пока дела шли неплохо. Даже отлично. Но, может быть, 2010-й оказался просто удачным годом? Все обошлось без громких провалов, хотя даже несколько неудачных фильмов в состоянии серьезно испортить общую картину. Действительно ли такие студии, как Warner Bros., рискуют слишком многим, когда ставят на блокбастеры? Если взглянуть на ситуацию в более длительной перспективе, то демонстрация фильмов Warner явно не подтверждает этих опасений. Более того, результаты 2010 года отражают более общее явление. На диаграмме, приведенной далее, показаны доходы от вложений, сделанных Warner в 2007–2011 годы – последние пять лет руководства Хорна. За это время он сумел в полной мере осуществить свою стратегию тентполов, затратив 6,5 миллиарда долларов на их производство. При этом он действовал в условиях жесткой конкуренции со стороны соперничающих студий, следовавших по его следам и вкладывавших не менее значительные суммы в свои проекты.

Фильмы, выпущенные Warner Bros. за 2007–2011 гг. (капиталовложения и полученные доходы)

На диаграмме отмечены 119 фильмов, выпущенных студией Warner в 2007–2011 гг. (по данным компании Rentrak, специализирующейся на исследовании рынка индустрии развлечений), а также представлена информация по предположительному производственному бюджету и общемировым кассовым сборам. Например, производство фильма «Мальчишник в Вегасе» стоило, по некоторым оценкам, 35 млн долл., а выручка от продажи билетов составила приблизительно 470 млн долл. (из них на мировых рынках – 190 млн долл.){17}.

На первый взгляд диаграмма может показаться хаотичным собранием разбросанных точек. На самом деле это якобы беспорядочное распределение символов отражает довольно высокий уровень непредсказуемости динамики спроса в киноиндустрии. В ряд очень популярных франшиз Warner сделала солидные капиталовложения. Одни из них имели огромный успех, как, например, серии о Гарри Поттере или фильмы о Бэтмене («Начало», «Темный рыцарь»); другие потерпели полное фиаско. Абсолютно провалилась картина «Спиди-гонщик», стоившая студии 120 миллионов долларов и не собравшая в мировом прокате даже 100 миллионов (фильм снят по мотивам японского аниме-сериала и выпущен на экраны в 2008 году, на главную роль был приглашен Эмиль Хирш). Если взять группу менее бюджетных фильмов, то среди них наблюдается похожее распределение: хиты; так называемые середнячки, то есть убыточные, и откровенно провалившиеся в прокате. Скажем, «Невидимая сторона»{18}, «Мальчишник в Вегасе» и «Гран Торино» собрали отличную кассу, хотя производство каждого из них обошлось менее чем в 40 миллионов долларов, но столь же недорогие фильмы: «Как трусливый Роберт Форд убил Джесси Джеймса», «Белая мгла», «Камень желаний» – оставили аудиторию равнодушной.

Теперь обратимся к следующей диаграмме, где фильмы, выпущенные Warner за пятилетний период, сгруппированы более систематично – по производственным бюджетам. На левой стороне расположены самые высокобюджетные картины: на 5 % из них пришлась одна пятая общей стоимости производства и более одной четвертой общей суммы доходов, полученных в мировом прокате; на 10 % из них пришлась примерно одна треть бюджета и более двух пятых всех доходов, эти же 10 % картин демонстрируют почти половину разницы между производственными расходами и доходами. Таким образом, благодаря именно наибольшим капиталовложениям Warner получила несоразмерно высокие доходы. На правой стороне диаграммы расположены самые малобюджетные фильмы, иной раз показывавшие высокие результаты, которые, правда, незначительно повлияли на общую картину: на 25 % из них – эта группа включает фильмы, снятые менее чем за 30 миллионов долларов, – пришлось только 6 % от общих расходов и всего 5 % от продажи билетов; а прокат 10 % наименее затратных картин почти никак не отразился на кассовом сборе.

Сравнение высокобюджетных и малобюджетных фильмов, выпущенных Warner Bros. за 2007–2011 гг.

На диаграмме представлены сгруппированные по производственным бюджетам 119 фильмов Warner; показано, как среди этих групп распределяются следующие показатели: бюджеты на производство, общемировые кассовые сборы и разница между ними – на диаграмме этот показатель обозначен как «излишки»{19}. Например, на 5 % самых высокобюджетных фильмов приходится 22 % расходов на производство, 28 % доходов от мирового проката и соответственно 31 % излишков.

Различия между группами фильмов, образующими два полюса в портфельной политике Warner, могут показаться относительно небольшими, но в абсолютных величинах они огромны. В годы реализации своих крупнейших проектов Warner обошла основных конкурентов по суммарным кассовым сборам и тем самым доказала: сделки, связанные с блокбастерами, окупаются, а отдельные блокбастеры даже значительно повышают рентабельность студии. Отдельные критики вправе возразить, что успех Warner Bros., достигнутый в середине первого десятилетия двухтысячных и закрепленный в конце его, зиждется исключительно на «Гарри Поттере» и «Темном рыцаре», якобы без известных франшиз достижения студии были бы намного скромнее. Но в том и заключается суть вопроса: выход одного такого фильма кормит весь год. Наилучший результат, который дает установка на блокбастеры, – выпуск хита, повышающего общие финансовые показатели. Как показывают мои исследования, добиться этого можно, когда вы не распыляете имеющийся бюджет на большое количество средних фильмов, а вкладываете его в блокбастер.

Хорн неотступно следовал своей стратегии создания фильмов-событий, и для такого упорства у него были веские основания – он рассказал мне о них лишь в 2012 году:

Я был поражен, прочитав в свое время одно исследование, в котором доказывалось, что среднестатистический американский кинозритель смотрит в год всего пять-шесть фильмов. В других странах люди ходят в кинотеатры еще реже. В прошлом году наши шесть ведущих студий выпустили более ста двадцати картин; независимые студии вроде таких, как Summit и Weinstein Company, создали еще восемьдесят. Получается две сотни вариантов – это чтобы пойти и посмотреть новые фильмы. Происходит жесткий процесс отбора. Вот почему так важно иметь что-то совершенно выдающееся и абсолютно качественное – за счет ли сюжета, звезд или спецэффектов. Даже самые преданные поклонники кино не смотрят больше одного фильма в неделю. Нужно добиться, чтобы они выбрали именно ваш фильм.

Иными словами, необходимо выделиться среди конкурентов и выиграть в борьбе за внимание зрителей. Собственно, этой цели, по мнению Хорна, и служит стратегия производства блокбастеров.

Успех стратегии производства блокбастеров становится еще очевиднее, если учесть затраты на маркетинг. Увеличение инвестиций в создание фильма лишь повышает действенность его рекламной кампании. Хорн объяснил мне это следующим образом:

Даже если рынок насыщен полностью, то на рекламу фильма, производство которого стоит сто пятьдесят миллионов долларов, вам вовсе не придется изыскивать в два раза больше денег, чем на рекламу фильма стоимостью в семьдесят пять миллионов. Просто потребуется определенная сумма, чтобы поддержать свой фильм рекламной кампанией в масштабах всей страны. Ведь вам нужно оповестить зрителей о его выходе на экраны? Вот продвигать фильм стоимостью в семьдесят пять миллионов долларов – это дорогое удовольствие. А на дополнительные маркетинговые шаги, необходимые для фильма-события, не нужно тратить больших денег{20}.

Производственные и рекламные расходы как аргумент, подтверждающий высокую окупаемость крупных проектов Warner Bros.

На диаграмме показано, сколько из общего производственного и рекламного бюджета Warner вложила в каждый выпущенный в 2010 г. фильм{21}. Например, на второй по стоимости фильм «Начало» пришлось 12 % расходов на производство и всего 8 % расходов на рекламу, а на фильм «Двойной КОПец», занимающий восемнадцатое место в списке, – 2 % расходов на производство и вплоть до 5 % расходов на рекламу.

Руководители голливудских студий не любят распространяться о своих рекламных расходах, поэтому я воспользовалась данными, предоставляемыми независимой компанией, которая занимается исследованием медиарынка, в частности ведет статистический учет и оценку стоимости рекламы, размещаемой на самых разных площадках: от телевидения и газет до интернета и наружных носителей. Ее выкладки только подтверждают точку зрения Хорна. Действительно, если мы посмотрим следующую диаграмму, где представлены фильмы, выпущенные Warner в 2010 году, то убедимся, что реклама крупнейших проектов оказалась непропорционально дешевой. На три самых затратных фильма пришлась треть производственного бюджета, и на эти же фильмы потребовалось всего 22 % маркетингового бюджета студии, составлявшего более 700 миллионов долларов. На продвижение «Начала» ушло 60 миллионов долларов или чуть больше, то есть на рекламную кампанию потрачены деньги, приблизительно сопоставимые с третьей частью средств, вложенных в производство картины. И это самая впечатляющая сумма расходов на рекламу из списка блокбастеров того года. Напротив, рекламные и маркетинговые затраты Warner на низкобюджетные фильмы «Город воров» и «Жизнь как она есть» составили 75 % сверх производственного бюджета. Замечу, обе картины были сняты менее чем за 50 миллионов долларов. И вновь мы убеждаемся, что высокобюджетные фильмы представляют собой довольно убедительные инвестиционные проекты.

С дальнейшим развитием мировых рынков значимость выбора в пользу блокбастеров будет только увеличиваться. Хорн убежден в этом: «Показатели общемировых кассовых сборов особенно высоки для фильмов-событий. Вот где происходит реальный рост. По прогнозам, к шестнадцатому году они должны составить двадцать семь миллиардов долларов, что намного больше одиннадцати миллиардов, обещаемых нам отечественным прокатом». В других странах по сравнению с США относительно меньше кинотеатров, поэтому мировые рынки – ради удовлетворения ожиданий своих отечественных киноманов – стараются быть более разборчивыми. «Они хотят “четырехквадрантных” фильмов, они жаждут звездных актеров или любимых героев наподобие Гарри Поттера. Такие фильмы получают хороший прием за границей», – объяснил Хорн.

Существенную часть доходов приносит не распространение фильмов через кинотеатры, а продажи и прокат DVD-дисков, продажа прав на показ по телевидению и платный просмотр в сети. Теоретически, таким образом убыточные фильмы могли бы компенсировать вялотекущие поступления от кинопроката. Однако фактически все-таки кассовые сборы фильма от премьерного показа на киноэкранах являются лучшим барометром его будущих доходов при последующем использовании всех каналов распространения. Вот мнение Хорна: «Рынок кинотеатров приводит в движение все дополнительные рынки[10], поэтому доходы от продаж DVD почти прямо пропорциональны кассовым сборам. Можно сказать, что эти дополнительные рынки не вытягивают убыточные фильмы». По сути, высокий доход – принимая во внимание все вспомогательные источники поступления денег – только усиливает эффективность крупного капиталовложения.

Разумеется, грамотное осуществление стратегии производства блокбастеров не упирается в простой денежный вопрос – вопрос больших расходов и еще больших доходов; если бы все было столь примитивно, то любой толстосум мог бы благополучно управлять студией. На самом деле речь идет о правильности выбора – об игре, в которой не допускаются ошибки.

«Когда вы делаете слабый фильм, вам не на что надеяться. Можете перепробовать любые алгоритмы его распространения, но если он недостаточно хорош – вам конец. Заручитесь отличной идеей и воплотите ее лучшим образом», – заявил Хорн.

Удача тоже не помешает. Не иначе сама судьба вмешалась, чтобы Warner Bros. создала свои величайшие блокбастеры о Гарри Поттере. Свидетельство тому – история, рассказанная мне Хорном, как Warner посчастливилось приобрести права на экранизацию:

У нас были права на «Гарри Поттера» еще до того, как книга стала популярной в Великобритании. Однажды некая англичанка купила новый роман в подарок одному из членов семьи. Прочитала сама, и ей так понравилось, что она вручила книгу своему начальнику – Дэвиду Хейману, у которого работала ассистентом, – со словами: «Прочитай обязательно – это гениально!» И надо же было такому случиться, что Дэвид как раз заключил с Warner Bros. контракт на производство какого-то фильма. А еще один из нашего руководства – Лайонел Уигрэм – был его другом детства. И Дэвид принялся нас обрабатывать, чтобы мы договорились о правах. Мы их приобрели, но никто так и не понял зачем – пока роман не взорвал все вокруг, и тогда мы взялись за дело.

Однако везение Warner на этом не закончилось.

Когда еще никто не слышал о «Гарри Поттере», мой предшественник предложил DreamWorks [конкурирующая компания. – А. Э.] вместе приобрести права на книгу, но они отмахнулись. А потом книга стала хитом – этакой взметнувшейся ракетой, – и конечно, они тут же о нас вспомнили: «Вы нам делали предложение, и мы согласны быть вашими партнерами». Но я сказал: «Нет. Тема закрыта. Вы его уже отклонили». Причем у меня на руках был их отказ в письменной форме. Понимаете, как все обернулось?

Отойдем пока от «Гарри Поттера». Случалось ли Хорну и его команде просчитываться в выборе? Да. Каждый раз, когда проваливался какой-нибудь высокобюджетный фильм-событие, Warner несла значительные потери.

«Спиди-гонщик» – из всех фильмов, выпущенных в восьмом году, он причинил самый большой финансовый ущерб. Лана и Эндрю Вачовски хотели снять семейную картину – красочную, несколько в мультипликационном стиле. Она была очень дорогой, но в результате оказалась этаким прыжком в пропасть. У меня и сегодня к ним нет никаких претензий. Фильм вполне мог войти в историю как самый новаторский. Нужно уметь рисковать.

Постарайтесь представить такое: однажды кто-то пришел в Pixar и начал рассказывать историю о восьмидесятилетнем старике, десятилетнем мальчике и доме, поднимающемся в небо с помощью воздушных шариков. А теперь угадайте реакцию слушающих. Правильно: «Замолкни…» Тем не менее студия сделала это. И какой ошеломительный успех.

(Кассовые сборы мультфильма «Вверх» намного превысили 700 миллионов долларов.)

Приходилось ли самому Хорну давать зеленый свет фильмам, в успех которых мало кто из коллег верил, но которые потом завоевали бурную любовь зрителей? Конечно, да. «Мальчишник в Вегасе» – его сняли всего за 35 миллионов долларов, а доход от продажи билетов он принес в 470 миллионов долларов, попутно побив все рекорды среди комедий категории R[11]. После такой победы, как и следовало ожидать, Warner сразу приступила к сиквелу, но на сей раз решила рискнуть и превратила «Мальчишник» в настоящий тентпол с соответствующим размером и производственного, и маркетингового бюджета. Вспомним также «Секс в большом городе» и его сиквел: первый фильм, не рассчитанный на громкий успех, был низкобюджетным, но результаты превзошли все ожидания, поэтому к сиквелу студия уже отнеслась как к целиком дорогостоящему проекту.

Безусловно, производство блокбастеров – стратегия, сопряженная с риском; кроме того, средства, которые студии могут тратить на тот или иной фильм, далеко не безграничны. Однако необходимо понимать, что для любой студии вероятность риска только увеличивается, если она распыляет свои силы, время и капиталовложения на создание низкобюджетных фильмов, то есть делает выбор в пользу большого количества средних проектов. Подобное утверждение, наверное, кажется нелогичным, но для такой студии, как Warner Bros., «середнячки», выпущенные большим числом, – и все в один год – могут принести больше убытков, чем доходов. Даже если какой-либо из низкобюджетных фильмов вдруг оборачивается кассовым, все равно – доллар, вложенный в блокбастер, в среднем даст намного больше прибыли.

Компания Paramount Pictures усвоила этот урок на своем горьком опыте – история, очень напоминающая ситуацию с NBC. В конце 1990-х годов руководство студии сочло стратегию «больших ставок» слишком опасной «зависимостью» и пришло к решению всячески избегать дорогостоящих проектов. Взяв принципиальный курс на среднебюджетные фильмы, а следовательно, и малоизвестных актеров, Paramount гордо провозгласила, что намерена управлять кинопроизводством с тщательностью страхового агента. Но несмотря на подобные заклинания и все старания руководителей оградить студию от убытков, стратегия осмотрительности привела в конце концов к противоположному результату: к началу 2004 года прибыли упали более чем на 30 %, поскольку Paramount уже успела приобрести репутацию производителя фильмов категории B[12], в которых снимались посредственные актеры. Осознав происходящее, руководство незамедлительно сменило приоритеты и оповестило творческое сообщество о готовности студии оплачивать работу над ее проектами вновь по высшему разряду. В планируемые фильмы на главные роли были приглашены Адам Сэндлер, Шарлиз Терон и другие известные голливудские актеры – с ними сразу заключили контракты (с выплатой аванса) на такие высокие гонорары, которые они не получали в прошлом и вряд ли увидят в будущем, по крайней мере, не видели до сегодняшнего дня{22}. В те же дни выступил с заявлением Самнер Редстоун, председатель Viacom – корпорации, владеющей Paramount: «Мы решили отойти от принятой ранее концепции уклонения от риска и в дальнейшем собираемся выделять больше средств на финансирование интересных и перспективных проектов».

Последовательно и энергично проводить стратегию производства блокбастеров может себе позволить исключительно мощная компания с широким размахом деятельности и богатыми ресурсами. Только сильная студия в состоянии выдерживать возникающую время от время необходимость – списывать огромные убытки от таких фильмов, как, например, «Спиди-гонщик» или «Приключения Плуто Нэша». (Последний стал одним из самых громких кассовых провалов в истории отечественной киноиндустрии: его производство обошлось в 100 миллионов долларов, а прокат в американских кинотеатрах в 2002 году принес всего 4 миллиона долларов{23}.) Как и Warner Bros., Disney обладает именно такими ресурсами и вполне в состоянии вкладывать большие капиталы в блокбастеры. Поэтому не ожидайте, что под руководством Хорна студия начнет играть на понижение ставок и откажется от масштабных проектов.

Почему стоимость создания фильма может достигать сотни миллионов долларов? Одни причины понять легко, тогда как другие вызывают много вопросов. Киностудии и телесети готовы платить миллионы долларов за участие той или иной звезды, руководствуясь, как правило, лишь догадками, что зрители будут счастливы видеть в фильме или сериале данного известного исполнителя. Спрашивается, зачем? Особенно если учесть толпы жаждущих сниматься актеров. Или какой резон продюсерам щедро инвестировать в сомнительные сценарии единственно на том основании, что в них обыгрываются модные «супергеройские» или «вампирские» сюжеты? Неужели компании, работающие в индустрии развлечений, не могут более упорядоченно подходить к своим проблемам и не допускать всякий раз таких невероятных трат? Чтобы найти ответ, полезно разобраться в причине, по какой руководители оказываются втянутыми в бесконечные тендерные войны[13], ведущиеся вокруг предлагаемых идей. Однажды в издательских кругах была подана едва ли не самая фантастическая заявка на предложение. Имеет смысл начать с этого конкретного примера{24}.

Это симпатичное, скромное и вполне самодостаточное создание звалось Дьюи Ридмор Букс[14], и оставаться бы ему в человеческой памяти обычной кошкой, если бы не книга Вики Майрон «Дьюи»[15] {25}. Таким образом стал Дьюи не просто жирным котом, пусть даже очень известным, а котом-богачом[16]. Кот на миллион долларов. Издательство Grand Central Publishing, расположенное на Манхэттене, выложило в 2007 году ни больше ни меньше как 1,25 миллиона долларов за права на публикацию истории о пушистом рыжем существе, которого давным-давно котенком подбросили в публичную библиотеку штата Айовы, где его – в специальном ящике для возврата книг – и обнаружила пришедшая на работу Майрон.

Литературный агент Питер Макгиган прислал заявку на публикацию книги Майрон в Grand Central, и понадобилось всего пять дней, чтобы издательство сделало свое победоносное ценовое предложение. Главный редактор Карен Коштольник изучила все сорок пять страниц заявки, и под впечатлением прочитанного незамедлительно передала ее выше – первому вице-президенту Джейми Рааб. Уже со второй страницы кот Дьюи так покорил женское сердце издателя, что на следующий день Grand Central вступило в борьбу за рукопись и предложило Майрон аванс в 300 тысяч долларов – весьма внушительная сумма для начинающего автора. (В таких случаях аванс исчисляется все-таки десятками, а не сотнями тысяч долларов. Обычно аванс выдается автору в счет роялти, то есть будущего гонорара, выплачиваемого в виде процентных отчислений, и составляет 10–15 % от розничной цены книги в переплете{26}.) Макгиган сообщил Коштольник, что у него на примете есть второе издательство, которое отслеживает каждый шаг Grand Central, после чего развернулась тендерная война, развивающаяся в лихорадочном темпе. Рааб подгоняла Коштольник «совершить невозможное, но договориться о правах на книгу, которая должна принадлежать только им». В конце концов, за день до запланированного аукциона, был нанесен упреждающий удар по всем конкурентам – и рукопись перешла в руки Grand Central.

Рааб и Коштольник возлагали на «Дьюи» большие надежды, будущая книга подавалась не иначе как «кошачий ответ» на бестселлер «Марли и я»[17]. Появившиеся в 2005 году воспоминания Джона Грогана о хулигане лабрадоре-ретривере были весьма одобрены критикой и имели большой коммерческий успех – на сегодняшний день продано более трех миллионов экземпляров книги{27}. Но и Дьюи за свою долгую девятнадцатилетнюю жизнь привык быть в центре внимания. Кстати, имя ему выбирали всем коллективом – выиграл вариант в честь десятичной классификации Дьюи, применяемой в библиотеках для каталогизации книг. Необыкновенно жизнелюбивый кот стал талисманом библиотеки и города Спенсера, а потом и всей Айовы. Популярность Дьюи росла, что привлекало в город много туристов и даже кинематографистов, сделавших о нем два документальных фильма. Дьюи умер в ноябре 2006 года на руках Вики Майрон, и более двухсот пятидесяти периодических изданий, в том числе USA Today и Washington Post, опубликовали сообщение о его смерти.

Однако всеобщая любовь к Дьюи все равно не может объяснить той беспрецедентной конкурентной гонки, которая возникла по поводу воспоминаний о библиотечном коте. Когда Grand Central предложило свою рекордно высокую цену, то в издательской среде к этой новости отнеслись с большим недоверием. Всего несколько лет назад, в 2004 году, William Morrow (подразделение HarperCollins) заплатило за права на «Марли и я» 200 тысяч долларов{28}. Grand Central планировало выпустить в 2008 году 275–300 новых книг, но, решив сыграть по крупному, издательство поставило все на одну книгу. «Подобные авансы просто сбивают с ног, настолько они оглушительны. Причем планку спокойно повышают, если у рукописи есть хоть какой-то шанс стать очередным “Кодом да Винчи” или “Марли и я”», – сказал президент конкурирующего издательства Hyperion Роберт Миллер{29}. В том-то и дело, что новая рукопись не сулила мгновенного успеха. Книги о кошках редко становятся бестселлерами. По мнению Коштольник, конкуренцию «Марли и я» могли составить лишь две – биографическая проза Питера Гитерса «Необыкновенный кот и его обычный хозяин» и ироническая проза Стивена Бейкера «Как жить с кошкой-невротиком»[18]; это были дешевые издания в мягких обложках, и продать сумели приблизительно тридцать тысяч и сто двадцать тысяч экземпляров соответственно{30}. Более того – герой книги успел умереть в 2006 году, поэтому оказались невозможными некоторые маркетинговые ходы, например участие в шоу Опры Уинфри.

«Вокруг Дьюи всегда творится настоящее волшебство» – такими словами о своем пушистом друге отреагировала Майрон на окончательное предложение цены за книгу. Правда, до выхода «Дьюи» в свет оставалось больше года, и Grand Central не скоро предстояло выяснить, оправдает ли себя столь скандально огромная сделка.

Ради «Дьюи» руководство издательства пошло ва-банк – этот поступок был самым дерзким, но отнюдь не единственным на то время. И Grand Central, и другие ведущие издательства уже не раз решались на высокие ставки. Следуя примеру крупных голливудских студий, книгоиздательские компании начали опробовать стратегию блокбастеров. Например, за год до покупки «Дьюи» в Grand Central только на один очень важный для них проект потратили без малого 40 миллионов долларов, то есть 20 % от бюджета, предназначенного для переиздания в твердом переплете ранее опубликованных книг для взрослой аудитории, а более половины этого бюджета ушло на пять самых дорогих изданий из номенклатурного списка новинок для взрослой аудитории, из которого шестьдесят книг тоже предполагалось выпустить в переплете. (В среднем в крупном издательстве примерно 70–75 % продаж приходится не на ранее изданные книги, а на новую литературу{31}.) Именно таким образом в Grand Central решили конкурировать в своей сфере, где количество неудач так же велико, как и в киноиндустрии: на книжном рынке приблизительно одна из пяти новых книг покрывает затраты; при этом из магазинов розничной торговли возвращают примерно 30 % отгруженных партий книг всех издательств{32}. В зависимости от секторов и жанров точные показатели могут разниться, но самый вероятный результат – финансовый убыток, который приносит практически любое издание.

Яростное стремление Grand Central заполучить во что бы то ни стало «Дьюи» обязательно вызовет у благоразумного управляющего, работающего в другой отрасли, закономерные вопросы. И самый главный из них – чем руководствовалось издательство? Почему не учитывались низкие шансы на успех? Зачем поставило себя перед необходимостью повышать цены на уже находящиеся в продаже книги о кошках? Чтобы компенсировать аванс, выраженный семизначным числом, и получить приличную прибыль? Разве разумно класть все яйца в одну корзину? Почему нельзя выпускать в большом количестве тиражи книг по разным тематикам, рассчитанные на любые интересы, – причем в самом дешевом исполнении? Наконец, если руководство издательства так уверено в успехе литературы о пушистых любимцах, пусть закажет целую серию книг о котах, да и других домашних животных! Но современные издательства – как киностудии и другие компании в индустрии развлечений – все больше напоминают игроков на речных пароходах[19]. Как объяснить сегодняшнюю страсть к дерзким решениям вроде покупки прав на издание «Дьюи», когда на кон ставится практически годовой бюджет?

В первую очередь необходимо понять: современная жизнь отличается огромным разнообразием содержания книг, фильмов и телесериалов, высоким мастерством исполнения, а также беспрестанно меняющимися желаниями читающей и смотрящей публики – при всех этих составляющих крайне трудно прогнозировать спрос на любое новое произведение. Сценарист Уильям Голдман когда-то сказал: «Никто ничего не знает». Его слова подхватили и растиражировали многие руководители кинокомпаний. Наверное, формулировка Голдмана излишне категорична, однако она точно передает досаду и неуверенность тех, кому приходится постоянно предвидеть и конструировать будущее, опираясь лишь на короткую заявку, на сценарий, на пилотную серию.

Это подтвердила в разговоре со мной и Джейми Рааб: «Да, сплошные догадки. Все на ощупь и наугад. В известной мере мы так и живем. Я неплохо преуспела в выборе проектов, которые потом получают признание, но мой опыт далек от идеала. Ни у кого в нашем деле не бывает совершенной, не вызывающей сомнений партитуры. И хотя все действительно лотерея, но лотерея “отслеживаемая” – любая случайность обусловлена нашей информированностью и компетентностью». Довольно ценный показатель будущих возможностей заложен в сходстве, которое вы находите между новой идеей и уже существующим хитом, – между прочим, именно он многое определяет в работе индустрии развлечений. Но такого рода показатель по природе своей очевиден любому ответственному человеку, работающему в индустрии развлечений, поэтому на некоторых проектах сходятся интересы многих, что, в свою очередь, запускает механизм активных конкурсных торгов предложений и быстрый рост гонораров, выплачиваемых творческим работникам, способным воплотить новую идею на бумаге, большом экране, телевидении или с помощью любого другого средства массовых развлечений.

В истории с книгой «Дьюи» большую роль сыграл случай, о котором мы говорили выше, – собственно, так когда-то везло и ее герою. Как только авторская заявка начала свое путешествие по издательствам, многие профессионалы нашли схожие черты между текстом Майрон и необыкновенно популярной книгой «Марли и я», стоявшей шестой по счету среди лидеров продаж 2006 года в категориях «художественная литература» и «нехудожественная литература»{33}. Гроган написал о своем неугомонном псе еще две книжки для детей от восьми до двенадцати лет: Marley: A Dog Like No Other («Марли. Неповторимый пес») и Bad Dog, Marley! («Плохой пес, Марли!»), а также цикл рассказов о собаках. Был снят голливудский фильм «Марли и я» с Дженнифер Энистон и Оуэном Уилсоном в главных ролях. Издательства сразу обратили внимание на ценные черты сходства: трогательная история о животном, способном выявлять человечность в окружающих; главный герой – нечто большее, чем просто домашний питомец. Многие были уверены, что книга Майрон понравится любителям домашних животных.

Тем не менее руководители Grand Central с осторожностью проводили параллели между «Дьюи» и «Марли» – в конце концов, каждое произведение нужно оценивать по его объективным характеристикам; кроме того, мир разделен на любителей кошек и собак. Но тот самый показатель будущих возможностей, увиденный издателями, несомненно, усиливал их желание купить права на «Дьюи». Grand Central, опасаясь аукциона, на котором цена предложения обязательно достигнет астрономических высот, за день до его проведения перехватило книгу и таким образом лишило конкурентов всякого шанса на удачу. Карен Коштольник предстояло контролировать редакционный процесс, но она уже думала о будущем: «Мы не можем недооценивать сегмент рынка, ориентированный на любителей животных. Появление “Марли и я” стало настоящим событием в издательском мире. Я надеюсь, что количество людей, любящих кошек и любящих собак, практически равно».

Аналогичные побудительные мотивы действуют и в других секторах индустрии развлечений: после окончания в 2004 году популярного сериала «Секс в большом городе» образовавшуюся пустоту пытались заполнить двумя сериалами о трех работающих успешных жительницах Нью-Йорка: «Помадные джунгли» и «Кашемировая мафия». Подобным образом серия романов «Сумерки», ставших бестселлерами, возродила интерес к таким персонажам, как вампиры, а благодаря нашумевшей развлекательной передаче «Кумир Америки» телеэфир заполонили разнообразные конкурсы талантов, в том числе и «Голос», идущий на канале NBC.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.