Утренний рынок (асаити)

Утренний рынок (асаити)

Утренний рынок (асаити, asaichi) – это вид работы, используемый в японских компаниях как часть ежедневных действий мастеров и операторов с целью уменьшения брака в гемба. По-японски слово асаити также означает «первая вещь утром» и ассоциируется с рынком, куда фермеры ежедневно приносят продукты для продажи. Во время проведения этой процедуры в гемба на столе раскладывают дефектную продукцию, т. е. то, с чем в первую очередь приходится иметь дело утром, наступившим после вчерашнего дня, когда был произведен брак, чтобы, основываясь на принципах гемба-гембуцу, предпринять на месте корректирующие действия, причем быстро и практически реализуемым способом. Присутствуют все участники процесса изготовления продукции. Утренний рынок заметно отличается от других типов действий, связанных с решением проблем в сфере качества, в которые вовлечена администрация, тем, что здесь мастер и операторы должны играть лидирующую роль в том, чтобы та же проблема никогда не возникала на следующий день.

Никто в гемба не производит брак намеренно. И, тем не менее, он продолжает существовать. Для этого есть много причин, среди которых:

• неожиданная поломка оборудования;

• преждевременный износ оборудования, который приводит к тому, что на выходе продукция не соответствует допустимым нормам;

• несоблюдение требований стандартов;

• несоответствие материалов и комплектующих требованиям технических условий;

• невыполнение требований 5S;

• ошибки по небрежности и рассеянности.

До тех пор, пока менеджмент не определит одну за другой первопричины этих проблем, гемба будет быстро заполняться горами брака.

Утренний рынок в гемба состоит из следующих шагов:

• оператор маркирует и помещает в красный ящик весь брак, который был произведен в рамках конкретного процесса, и приводит список дефектных изделий в утреннем отчете о качестве;

• на следующее утро ответственный мастер приносит на утренний рынок как отчет, так и гембуцу, а также кладет на стол брак;

• мастер проводит анализ брака с операторами и обсуждает контрмеры;

• брак классифицируется по трем категориям (тип «А», «В» и «С»), и контрмеры должны соответствовать практическим возможностям (см. рис. 9–3).

Важно, что как мастер, так и рабочие сами видят и держат в руках гембуцу (в данном случае брак). Они должны видеть его, чувствовать его запах и вкус (если нужно), а затем обсуждать, каким образом дефектная продукция была произведена на определенном рабочем месте (в гемба) и какое при этом использовалось оборудование (а также гембуцу).

После решения проблем типа «А» надо принять контрмеры, чтобы предотвратить их повторение. Что касается проблем типа «B» и «C», мастер должен сообщить о них менеджеру подразделения, который потом проведет совещание для выработки решения и представит результат менеджеру завода.

Когда компания проводит свой первый утренний рынок, участники могут обнаружить, что брака слишком много, чтобы он поместился на одном столе. Но если эта процедура продолжается в течение трех месяцев, то и объем брака, и время совещаний значительно уменьшатся, в то время как производительность завода и его прибыльность повысятся.

Заводской менеджер должен ежедневно посещать утренние рынки на различных участках, чтобы знать о проблемах, с которыми приходится сталкиваться на каждом рабочем месте. На рис. 9–4 дан образец отчета об утреннем рынке.

На заводе Toyoda Automatic Loom Works каждому оператору незадолго до начала его работы в массовом производстве вручается буклет, который используется сначала для обучения, а затем как информационно-справочный материал и содержит следующие стандарты:

• организационную структуру и компоновку;

• правила техники безопасности при проведении работ (в которых также описаны последствия несоблюдения этих правил);

• информацию о том, как встраивать качество в процесс;

• таблицу последовательности работ;

• стандартные рабочие процедуры (SOP);

• процедуры работы с ненормальностями (которые включают в себя определение того, что есть ненормальность, а также инструкции о том, как их обнаружить и кому о них сообщить);

• определение брака (проблем, связанных с качеством);

• правила использования канбан.

Однажды действия гемба кайдзен проводились одновременно на всех заводах Toyoda Automatic Loom Works. Позже руководство компании пришло к выводу, что надо действовать в соответствии с философией, вытекающей из диаграммы Парето, – графического инструмента, используемого для решения проблем, т. е. устанавливать приоритеты в отборе проектов кайдзен. Таким образом, вместо того чтобы продвигать все без разбора проекты гемба кайдзен на всех участках завода, менеджмент решил выбрать одну линию в качестве модели и предоставить ей всю требуемую помощь и ресурсы. Как только был достигнут видимый прогресс, улучшения распространили на другие линии. Представители высшего руководства посещали модельный ряд один раз в месяц, чтобы провести однодневный анализ менеджмента и рассмотреть кайдзен-действия. Предметом изучения были следующие главные моменты.

• Какие стандарты введены в действие?

• Как соблюдаются стандарты?

• Кто управляет стандартами?

• Кто вовлечен в кайдзен?

• Какую роль играют линейные менеджеры?

Поскольку в иерархическую структуру завода включены бригадиры, мастера и лидеры групп, высшее руководство также осуществляло мониторинг функций этих менеджеров и тех проблем, за которые они несли ответственность.