Глава 4 Когда? Как долго?

Глава 4

Когда? Как долго?

Кто передвигает камни, тот может надсадить себя, и кто колет дрова, тот может подвергнуться опасности от них.

Екк. 10:9

Догнать? Люди интересуются, сколько времени понадобится Америке, чтобы догнать Японию. Это актуальный, но неверно поставленный вопрос, порожденный непониманием. Разве японцы будут сидеть сложа руки и ждать, пока их кто-то догонит? Как можно настичь того, кто все время набирает скорость? Теперь-то мы знаем, что недостаточно просто обороняться от конкурентов. Те, кто надеется обойтись «возведением бастионов», уже проиграли. Нам надо в конце концов стать лучше, и мы в состоянии подняться. Но на это уйдут десятилетия.

Перечень застарелых проблем. Мы живем в обществе, где поощряется нацеленность на скорую прибыль, приверженность системе, готовым решениям, беспрекословному исполнению приказов сверху, конфронтации (каждая идея должна либо победить, либо проиграть в борьбе) и ведущем изматывающую войну на уничтожение конкурента, «свой» он или «чужой». Пленных не брать! Должны быть победители и побежденные. Так мы никогда не повысим материального благосостояния.

Мы живем в эпоху ожидания всеобщего роста уровня жизни. Простая арифметика иногда помогает прочистить мозги. Откуда возьмутся земные блага, что обеспечат постоянно растущее предложение продуктов питания, одежды, жилья, транспорта и других услуг? Вряд ли возможен существенный экономический подъем в Соединенных Штатах, пока наша продукция не станет конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынке.

Как кто-то может покупать у других товары, если он не в состоянии продать свою продукцию или услуги? Единственный возможный ответ заключается в улучшении конструкции, качества и в более высокой производительности.

Только лучшему менеджменту под силу перемены. Важный вопрос заключается в том, когда наконец высший менеджмент приступит к активному выполнению своих обязанностей? И сколько времени на это понадобится? Куда ведут американскую промышленность? К реконструкции? Нет восстановления без преобразований. Решение текущих проблем и покупка новой техники – это не ответ.

Главной проблемой для руководителей может оказаться неспособность изменить что-либо. Это бездействие фактически способно привести к параличу.

Оплата и привилегии стоящих «у штурвала» в промышленности сегодня так тесно связаны с квартальными дивидендами, что они могут счесть совершенно невыгодным лично для себя то, что нужно для компании. Самый важный шаг, который может сделать любая компания, заключается в заявлении совета директоров о заинтересованности в долгосрочных перспективах компании. Чтобы защитить такое решение, быть может, потребуется принять закон, запрещающий враждебные слияния и поглощения, а также выкуп акций с привлечением заемного капитала.

Препятствия для преобразований. Как быстро смогут американские менеджеры устранить препятствия, которые стоят на пути к возрождению американского лидерства? В главах 2 и 3 приведен перечень смертельных болезней и «парад» дополнительных преград. Все они созданы американским менеджментом. И только сам менеджмент может избавиться от них.

Есть и другие часто упоминаемые помехи, существующие или воображаемые, но отвлекающие внимание общества от ошибок менеджмента. Это искусственные валютные курсы, скрытые нетарифные барьеры в торговле, вмешательства правительства и др. Но все эти часто цитируемые препоны, вместе взятые, лишь малая доля в сравнении с теми препятствиями, что американский менеджмент создал себе сам.

Например, может ли руководство обеспечить приверженность постоянным улучшениям производства продукции и оказания услуг сейчас и в будущем как основной цели существования компании и работать в одной компании достаточно долго, чтобы начать движение по этой дороге?

Как сказано ранее, жизненно важно обеспечить постоянство цели, чтобы остаться в бизнесе, сохранить рабочие места и уже сейчас планировать товары и услуги, которые попадут на рынок в будущем. Однако провести подобную политику отнюдь не просто. Любой, кто выберет такой курс, рискует быть уволенным за использование фондов, которые можно было бы пустить на дивиденды. Такой пример был описан в Business Week от 15 марта 1982 г. Человек, который в крупной компании отвечал за развитие, был уволен, поскольку резко сократил дивиденды за IV квартал 1981 г.

Менеджмент взрастил в акционерах веру в то, что дивиденды – единственный критерий его работы. Некоторые школы бизнеса учат своих студентов, как в короткий срок максимизировать прибыли. Акционеры могут оказаться умнее менеджмента, проявив заинтересованность, наряду с менеджерами пенсионных фондов, инвестирующих в промышленность, в росте будущих дивидендов, а не в размере сегодняшних. Когда же менеджмент поймет, что его моральный долг – защищать инвестиции?

Как долго? Сколько времени понадобится, чтобы изменить ситуацию? Одно рекламное агентство за десять лет переменило отношение целого народа к определенному товару[34]. Сможет ли рекламное агентство изменить взгляды общества на быструю прибыль, чтобы открыть менеджменту новые горизонты и дать ему возможность принять постоянство цели? И если да, то сколько это займет времени? Десять лет? Двадцать? Скорее всего, тридцать.

Сколько лет пройдет, прежде чем экономисты постигнут азы новых производственных отношений и начнут обучать им? Десять? Двадцать?

А как насчет правительства как главного тормоза преобразований? Сколько лет пройдет, прежде чем правительство поймет, что ценовой конкуренции недостаточно, чтобы решить проблемы качества и услуг, и что конкуренция, подрывая заботу о потребителе, не может служить целью нормотворчества? Двадцать лет? Тридцать?

Регулирующие органы, заложники устаревших и/или двусмысленных установок, которые они призваны проводить в жизнь, не принимающие во внимание интересы общества, могут продолжать плодить препятствия для роста производительности в промышленности. Департамент антитрестовского законодательства Министерства юстиции уже разрушил наши системы телефонной связи и транспорта, будучи убежденным в том, что, создавая ценовую конкуренцию, он печется о благе народа. Тяжелые уроки еще впереди.

Расточительно и глупо, например, не позволить сотрудникам заводов Ford, Pontiac и Chrysler работать вместе, чтобы снизить с 15 до примерно 5 число марок стали для левого переднего крыла автомобиля. Как же американская промышленность может конкурировать с японской по затратам, когда Америка – жертва государственного регулирования?

Примут ли банкиры, собственники, государственные органы, обладающие административной властью, вызов послужить американской промышленности? Или они продолжат церемонию традиционного поклонения?

Общественная жизнь последних лет изобилует примерами государственного регулирования, порожденного благими намерениями, но принесшего беды, гораздо более опасные, чем болезни, которые оно призвано было излечить. (Редакционная статья, Business Week, 3 July 1978, p. 112.)

Но антитрестовская проблема выходит за рамки негативных факторов изменяющейся внешней среды. Принуждая выполнять эти законы, мы часто упускаем из виду главный вопрос. Как нам сделать Америку более производительной? …Нам все еще нужно дальнейшее улучшение соотношения интеллекта и силы (веса тела) в вопросах антитрестовского законодательства. (Лестер Туроу, Newsweek, 18 January 1982, p. 63.)

Дополнительный фактор (который сдерживает производительность) – государственное законодательство, требующее от бизнеса огромных средств и трудозатрат на программы приоритетного предоставления рабочих мест женщинам и представителям нацменьшинств, обеспечения безопасности и др. Затраты, порожденные соблюдением требований регулирующих органов, для американского бизнеса в 1976 г. оценивались приблизительно в 30 млрд долл.

Мы все знаем о бесконечных бюрократических запретах для банков. Классический пример – Закон о ссудах. Кроме того, нам приходится нанимать целую армию юристов, чтобы справиться со всеми этими бумажными требованиями. (Лиланд Пруссия, председатель совета директоров Bank of America, на заседании Института банковской администрации, Атланта, 25 января 1982 г.)

Продолжим рассуждения. Даже если менеджмент компании начнет работать над 14 пунктами для качества, производительности и конкурентоспособности, продвижение в лучшем случае будет медленным. Пять лет потребуется отделу закупок на то, чтобы его сотрудники научились работать по-новому и достигли результатов, а именно перешли от поиска самых низких цен и дешевых контрактов к закупкам, основанным на статистических свидетельствах качества и на ценовой политике. Одновременно компания может приступить и к другим улучшениям, например, покончить с зависимостью от массового контроля и уменьшить число продавцов, оставив только тех из них, кто поставляет свою продукцию вместе со статистическими свидетельствами качества.

Компаниям с эффективным менеджментом понадобится пять лет, чтобы устранить препятствия, мешающие квалифицированным рабочим гордиться своей работой. У многих фирм на это уйдет десять лет.

Остальные из 14 пунктов тоже требуют времени на внедрение, так же как и избавление от смертельных болезней из главы 3, даже если менеджмент уже устранил препятствия на пути к постоянству цели.

Когда? Если поразмыслить о препятствиях, которые мы увидели, то любому станет ясно, что американской промышленности предстоит тернистый путь длиной в 10–30 лет, прежде чем мы сможем укрепиться на признанной конкурентной позиции. Эта позиция и обусловленный ею уровень жизни позволят нам занять, может быть, второе или четвертое место в мире.

Но к этому времени товары, составляющие основу экспорта, могут утратить свои конкурентные преимущества или вовсе перестать производиться, тогда как в компаниях, где верили в свое будущее и вкладывали в него ресурсы, возникнут новые товары.

Вопрос даже не в том, когда придут перемены, а в том, возможны ли они вообще.

Последние несколько лет в нашем платежном балансе важную роль играло сельхозпроизводство. Без дефицит был бы гораздо большим. Продержимся ли мы на земле и воде? Станем ли мы аграрным обществом?

Интересно, что сельскохозяйственное производство становится все более эффективным. На сегодняшний день в Соединенных Штатах один фермер обеспечивает продуктами питания себя и еще 77 человек, причем остаются излишки. Люди, занимающиеся сельским хозяйством, никогда не упускали шанс воспользоваться любой доступной практикой или результатом научных исследований, которые могли бы повысить эффективность. Между прочим, источником новшеств в сельскохозяйственной практике повсюду в мире являются главным образом агробиологические экспериментальные станции, которые повсеместно используют статистические методы повышения эффективности и надежности испытаний.

К сожалению, сельскохозяйственные предприятия сосредоточиваются на производстве, полагаясь на тарифы, квоты и государственные субсидии для защиты от внешней конкуренции. Те же усилия и интеллект можно было бы направить на разработку новых применений и маркетинг нашей сельскохозяйственной продукции во всем мире, вместо того чтобы позволять государству заниматься развитием и продажами.

Сельское хозяйство может стать гораздо более производительным, если избавится от государственной опеки и перейдет к рыночному ценообразованию.

Выживание сильнейших. Кто выживет? Компании, которые выбрали своей постоянной целью качество, производительность и заботу о потребителе и следуют ей разумно и постоянно, имеют шанс выжить. Конечно, им нужно производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Закон Чарльза Дарвина о выживании сильнейшего справедлив для свободного предпринимательства так же, как и для естественного отбора. Это жесткий закон, действующий вне времени и границ.

Фактически проблема выживания разрешится сама собой. Единственными, кто продолжит существование, будут компании, постоянно нацеленные на качество, производительность и служение потребителю.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.