Глава 25 Управление изменениями персонала

Глава 25

Управление изменениями персонала

Хорошие компании быстро реагируют на перемены;

Лучшие компании создают перемены.

Будьте на шаг впереди; изменяйтесь до того, как это сделать придется.

Хригель, Брандт (Hriegel, Brandt) {35}

Мнения о значении управления изменениями персонала сильно разнятся. Многие авторы высказывают различные точки зрения, в частности:

…преобразование корпорации – не просто мечта, а острая необходимость.

Кин (Kin) {38}

В бизнесе нет везения. Если бизнес постоянно меняется, должен целенаправленно применяться процесс, который подсказывает, куда нужно двигаться. Нужно понимать, чего вы стремитесь достичь, и быть уверенным, что делаете это правильно.

Дон Аргус (Don Argus), бывший председатель правления Национального банка Австралии {6}

Исследования Джима Коллинза (Jim Collins, 2001) привели его к следующему выводу:

Компании в ранге от хороших до лучших обращали мало внимания на управление изменениями персонала, мотивирование людей или формирование взаимосвязей. В правильных условиях проблемы настроя, мотивации и изменений сходили на нет.

Интересное выражение в этой фразе – «в правильных условиях». Создание «правильных условий» – задача руководителей – лидеров организации, и случайно это не происходит. Как сказал Дон Аргус «…должен целенаправленно применяться процесс». Вот почему управление изменениями персонала – один из трех неотъемлемых атрибутов проекта BPM (рис. 25.1). Это процесс применения запланированных в проекте изменений персонала.

За исключением совсем уж небольших или изолированных проектов, в ходе проекта BPM необходимо работать с культурой, особенно на этапе работы с персоналом. Но нужно проявлять осторожность и не давать возможность отдельным работникам использовать культуру как предлог для сопротивления изменениям, утверждая, что «здесь так принято работать» или «так здесь сложилось». Если культуру нужно улучшать, это всегда следствие того, что какая-то часть процессов, структуры или систем управления персоналом (включая руководителей) работает не совсем правильно. Ошибочными могут быть ролевые инструкции или нормативы показателей эффективности; недостаточно отлаженная управленческая отчетность или структура; нехватка умений или штатов; неверный стиль руководства или результат воздействия внешних сил, вынуждающих изменять процессы в организации; отсутствие необходимой реакции или изменений структуры или систем управления персоналом. Проблемы обычно являются коренными причинами, культура – результатом.

В проекте BPM следует всегда иметь в виду, что результат проекта – это его цель и задачи, а любое необходимое изменение культуры – результат целей и задач проекта. Некоторые культурные изменения оказываются непременным условием успеха проекта, но они не являются самоцелью.

В этой главе рассматривается важность процесса изменений в конкретном разрезе внедрения проекта BPM. Суть проектов BPM – в изменении процессов и способов ведения бизнеса в организации, и если подумать, изменение в культуре – «просто еще один процесс». Изучим этот «процесс», методы его реализации, и самое главное, его поддержку с течением времени.

Управление изменениями персонала – базовый атрибут успешного проекта BPM и область, на которой должно быть сосредоточено внимание в течение всего проекта. Обычно невозможно заранее определить все шаги и проблемы в программе изменения, поэтому очень важно иметь четкий механизм ведения проекта в этом процессе. Пример такого механизма приведен на рис. 25.2.

Изменения носят личностный характер… Жесткое лидерство дает лишь ограниченные результаты. Переход от бюрократии к гибким самоуправляемым группам требует психологической готовности многих менеджеров и рядовых работников.

Fortune, 27 августа 1994 года

Эта глава посвящена организации процесса, помогающего «рядовым менеджерам и работникам» подготовиться к переменам и принять их.

Шаг общения/обмена информацией не выделяется отдельно, но к нему мы обращаемся на различных шагах, особенно на шаге 3.