Как пользоваться вопросником

Как пользоваться вопросником

Перед началом этапа инноваций нужно обсудить приведенные в таблице ниже вопросы. Важно определить объем этапа инноваций до проведения совещаний. После этого можно начинать моделирование.

Вопросник-анкета

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕМА

1. Каков объем и охват процессов, которые будут перестроены?

Что не входит в сферу и объем?

БИЗНЕС

2. В достижение какой обобщенной бизнес-цели вносят вклад данные процессы (ЧТО?)

3. Какая стратегия должна применяться как основа процессов? (КАК?)

Доверительные отношения с клиентом

Лидерство продукта

Совершенство функционирования

4. Каковы основные движущие силы изменений процессов (ЗАЧЕМ менять?)

ПРОЦЕССЫ

5. Что есть хорошего в действующих процессах?

6. Какие узкие места/проблемы в действующих процессах нужно устранить?

7. Какие лучшие практические методики можно использовать? Это можно сделать на основе эталонных моделей, идеальных моделей, отраслевой практики и сравнения с отсчетными точками.

8. Каковы главные усовершенствования, которые можно внести в процессы?

9. Каковы показатели эффективности функционирования/параметры SLA (качество и количество)?

10. Каковы другие увязанные с процессами метрики – включая соответствующие декомпозиции?

11. Каким образом осуществляется мониторинг процессов и кем, какие переменные могут использоваться, чтобы отладить процессы?

12. Какие правила/нормативные акты/регламенты должен соблюдать данный процесс (внутренние и внешние)?

13. Какие значимые интерфейсы у данного процесса с другими процессами?

ОРГАНИЗАЦИЯ

14. Какие структурные подразделения вовлечены в процесс, какие критерии они применяют к процессу?

15. Какой персонал и на каких должностях вовлечен в процесс, и нужно ли это учитывать на совещаниях инноваций?

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

16. Какие информационные системы включены; какие возможности и ограничения это привносит?

ДОКУМЕНТЫ

17. Какие результаты/документы должны быть на выходе; должны ли они отвечать каким-либо особым требованиям (например, правовым)?

Кейс: инновации

Данный кейс проходит через все шаги и предложения из главы 17 и дает пример применения их в крупной финансовой организации с несколькими тысячами сотрудников, многими отделениями, разбросанными по всей стране. Руководство финансового учреждения поняло, что движение к процессно-центрированной организации необходимо для ее будущего, и взялось за программу прививания такого процессно-центрированного взгляда в организации. Руководство было готово поддержать программу значительным финансированием; перед ним стояла задача добиться существенного продвижения к целям в ближайшие два-три года.

(Замечание: шаги идут не в том порядке, в каком они описаны главе 17; это показывает, что шаги схемы должны быть гибкими, удовлетворяя различные потребности организации и отвечая различным ситуациям.)

Были согласованы следующие движущие мотивы бизнеса:

• необходимость конкурировать на рынке;

• необходимость снизить коэффициент затрат (выручка к расходам), который на тот момент был выше среднеотраслевого, до значения, значительно ниже среднеотраслевого, чтобы получить конкурентное преимущество;

• необходимость увеличить время, которое персонал отделений проводил с клиентами, а не в административной работе (открывая возможность дополнительных доходов);

• желание строить длительные, глубокие отношения с клиентами;

• улучшение в использовании человеческих ресурсов, повысив удовлетворенность работников и обеспечивая стабильное обслуживание клиентов даже при пиковых нагрузках;

• необходимость выхода на новые рынки.

Для подхода к программе была разработана стратегия (рис. П .10).

Теперь пройдем по итоговым шагам и опишем порядок, которому следовала организация в подходе к этой программе проектов усовершенствования.

1. Прежде всего организация взялась за комплекс мер по формированию основ программы, установив комплекс направляющих указаний и стандартов (архитектура процессов), что включало:

• выбор инструмента моделирования и управления процессами с возможностью централизованного хранения процессов;

• договоренность, что все моделирование будет сквозным (из конца в конец);

• соглашение о стандарте и глубине моделирования процессов;

• назначение хозяев каждого процесса;

• стандартизацию процессов по всей организации;

• согласие во всей организации, что «лучшее – враг хорошего» (под этим понималось, что они не будут добиваться полного совершенства; совершенство – дорогое удовольствие, и не дает выгод, которые оправдывали бы расходы).

Затем были проведены обследования рабочих мест и совещания по документированию процессов, которые были стандартизованы во всей организации. Собраны идеи инноваций и усовершенствования процессов. Эти идеи были направлены для изучения и оценки в головную группу проекта.

2. Проведено сквозное имитационное моделирование, с разными целями и с несколькими итогами:

• действующие процессы имитировались, чтобы понять раскладку времени, а также сравнить с существующей занятостью персонала и его загрузкой;

• этот анализ также установил отсчетные измеренные уровни для оценки и измерения будущих предложений инноваций процессов;

• анализ узких мест и имитации дал дальнейшее понимание упрощений и улучшений процессов;

• предложенные варианты усовершенствований процессов были проанализированы и сравнивались друг с другом и с действующими процессами; это способствовало формулированию оптимальной процессной среды;

• было имитировано планирование укомплектования процессов персоналом в различных сценариях (анализ переменного объема транзакций помог определить устойчивые уровни обслуживания и дал сведения для работы по планированию персонала);

• было проведено сопоставление и оптимизация профессиональных способностей персонала в потоке процессов;

• имитационное моделирование обеспечило метод тестирования и оценки новых процессов до их внедрения.

3. Перед внедрением любых новых процессов они оценивались по методике раздельного учета затрат по типу деятельности. Это определило реальные сквозные затраты процесса, что дало:

• возможность распределить затраты по процессам, которые создавали продукты;

• информацию для более точного и эффективного управления затратами;

• возможность предоставить руководству понимание себестоимости процессов;

• входные данные для установления более точной цены продуктов и услуг, поскольку можно было точнее рассчитать себестоимость процессов (в случае цены на базе себестоимости);

• возможность провести анализ «что если…», когда это считалось необходимым.

4. Эта информация была введена обратно в анализ предложений по инновациям процессов, а затем в имитационные модели.

5. Указанные выше сведения были помещены в хранилище процессов для документального оформления любых изменений, чтобы обеспечить постоянную доступность информации всему персоналу. Затем информацию (модели процессов) предоставили персоналу путем размещения на сайте организации.

6. После этого было проведено планирование персонала, определявшее обеспечение правильного числа подготовленных нужным образом работников в нужное время, чтобы удовлетворить потребности клиентов или организации. Таким образом достигалась удовлетворенность персонала, клиентов и организации. Планирование связывалось с пониманием и анализом:

• объемов транзакций и времени их продвижения по организации, чтобы получить представление о времени наиболее интенсивной нагрузки в течение дня и наиболее загруженных днях недели;

• типов поступающих транзакций, временем их поступления и профессиональных навыков, требуемых для обработки трансакций;

• профессионального уровня отдельных работников и требований обучения и подготовки.

Была заполнена матрица – перечень профессиональных навыков – содержащая:

• ранг отдельного профессионального уровня по каждому процессу от 1 до 5, где 1 соответствовало новичку, 5 – профессионалу. Определение уровней профессионализма было выполнено в ходе собеседований, тестов и обследования функциональных характеристик персонала и его компетенций, а также с помощью матрицы профессиональных навыков;

• требования к обучению для повышения профессионального уровня в сочетании с типами транзакций и объемами (бессмысленно обучать людей, повышая их умение в транзакциях, которые встречаются нечасто);

• обработки для каждой транзакции и каждого профессионального уровня, например сотрудник с уровнем 5 (профессионал) будет быстрее справляться с обработкой транзакции, чем сотрудник с уровнем 1 («новичок»). Было принято решение относительно скорости (использование быстро работающих профессионалов) и гибкости (использование многофункционального персонала);

• понимание планирования персонала и связанных с этим аспектов позволило организации оптимизировать удовлетворенность сотрудников и комплектование персоналом, а также снизить затраты. Такое планирование персонала и прогнозирование труда было выполнено централизованной группой для всей организации и по достаточно коротким интервалам (скажем, тридцать минут), чтобы при необходимости персонал был в наличии. Хотя это может показаться огромной работой (и вначале это действительно было так), на самом деле со временем такой подход упростил сложный вопрос планирования персонала, особенно когда оно было интегрировано с решением по распределению работ в рабочем потоке;

• информация планирования ресурсов персонала также дала обратную связь в имитационные модели, которые могут потребовать дальнейшего анализа и отладки.

7. Распределение работ (машина процессов) стало модулем, где осуществлялось внедрение результатов планирования и приложение усилий. Работа, приходящая в организацию, поступала в автоматизированное решение BPM. Модуль распределения работ выбирал надлежащий процесс и обращался к информации о текущих очередях в обработке и о невыполненных работах, а также к матрице профессиональных способностей. Это позволяло направить конкретную транзакцию на обработку следующему свободному и наиболее квалифицированному (или подходящему) сотруднику.

Это являлось средством управления и контроля организацией своей операционной деятельности. Такое распределение работ и проверка состояния в сочетании с мониторингом бизнес-деятельности позволяли точно калибровать время согласно циклу процесса, что применялось для отладки/рационализации процессов, как описано на следующем шаге.

8. Последний шаг обеспечивал поддерживаемую устойчивость функционирования. Именно здесь осуществлялся мониторинг «фактической» обработки транзакций и собирались данные о реальном времени обработки, затратах, объемах и проблемах («узкие места», переизбыток укомплектования персоналом). Информация подвергалась постоянному мониторингу и анализу, вводилась обратно в имитационное моделирование, учет затрат по типам деятельности и далее в планирование персонала для уточнения необходимого числа работников.

Данная информация также использовалась для формирования сведений о показателях эффективности работы для хозяев процессов, руководства, коллективов работников и персонала.