Глава 4 Оцените свои сильные стороны

Глава 4

Оцените свои сильные стороны

Том Хоффман смотрит на результаты проведенного им анализа ключевых сфер компетенции своей фирмы и кажется довольным. Но, сидя в одиночестве в своем кабинете, он ломает голову над тем, как применить все это на практике. У Тома такое чувство, будто у него есть кирпичи, и все, что ему нужно сделать, – это найти способ построить из них свою компанию будущего. Теперь он уяснил ключевые сферы компетенции своей компании, и перед ним стоит вопрос: как они помогут ему обеспечить устойчивое развитие компании в будущем?

Том знает, что на американском рынке игрушек происходят бурные события. Это очень прибыльный рынок, его годовая емкость оценивается примерно в 22 млрд дол. Неудивительно, что сюда устремилось множество компаний, и каждая из них пытается ухватить свой кусок пирога. Это привело к тому, что внимание, которое ведущие игроки уделяют тем или иным аспектам рынка, постоянно переключается. Лидер на рынке – компания Mattel, чистые продажи которой в 1999 г. составили 5,5 млрд дол., – обнаружила, что в условиях опережающего роста сектора интерактивных развлечений ей придется увеличить свои возможности в области создания программного обеспечения. И она это успешно проделала посредством слияния с The Learning Company, в результате чего ее чистые продажи программного обеспечения превысили 1 млрд дол. Компания Hasbro – второй по величине производитель игрушек в мире, – чистый доход которой от операций по всему миру в 1999 г. составил 4,2 млрд дол., пошла по тому же пути и осуществила поглощения компаний, производящих программное обеспечение, присоединив к себе специализирующиеся на производстве компьютерных игр MicroProse Inc. и Tiger Electronics (производителя Ферби[59]). Все это, признает Хоффман, говорит о том, что рынок больше и больше переключается с традиционных головоломок и настольных игр на игры электронные.

Как, спрашивает себя Том, найденные им ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек» помогут компании сохранить на этом непостоянном рынке свое такое до сих пор выгодное положение?

Однако на рынке игрушек происходят и другие изменения. Этот рынок традиционно был рынком товаров для детей. Но, как писала в 1988 г. «New York Times», «дети больше не покупают игрушки, как прежде. Теперь они раньше выходят из того возраста, когда играют в игрушки».[60]

Эти перемены беспокоят многих производителей игрушек; однако Хоффман, подумав, решает, что для них они большой угрозы не представляют. Ведь проведенный им анализ ясно показал, что «Веселые игрушки» – компания по производству не просто игрушек, но «интеллектуальных развлечений», а это значит, что ее продукция предназначена для взрослых. Но Том также знает, что нынешние взрослые – это вчерашние дети. И он не может позволить себе игнорировать такую важную группу потребителей, как дети, до тех пор пока они не подрастут и не станут его основными целевыми потребителями.

Учитывая все эти соображения, Том спрашивает себя, что будет с ключевыми сферами компетенции его компании в условиях постоянно меняющегося рынка? Сохранятся ли они в этой новой ситуации? Не угрожает ли им что-нибудь? Сумеют ли они обеспечить устойчивую работу компании? Помогут ли ей держать конкурентов на расстоянии?