Выбор партнера

Выбор партнера

Почти все компании получают предложения о создании партнерских отношений; иногда их бывает великое множество. Kак правило, портфели альянсов генерируют больше прибыли, если у компании есть набор методов поиска хороших потенциальных партнеров. Создание альянсов предполагает поиск совместимости и взаимодополняемости. У Philips есть собственная модель, похожая на инструмент оценки преимуществ сети первого уровня, описанный нами в главе 3. Там эту оценку проводят с участием руководителей структурных подразделений и отдела управления альянсами. Например, если топ-менеджер из подразделения осветительных приборов предлагает конкретный альянс, он должен доказать отделу по управлению альянсами и другим топ-менеджерам, что такой союз более привлекателен, чем другие возможные альянсы или выполнение задачи силами компании.

Кроме того, обычная практика в таких случаях – сбор сведений о потенциальных партнерах и обеспечение руководителям доступа к этой информации, когда они ищут партнеров по альянсу. Это делается самыми разными способами. Один из сотрудников управления альянсами, с которым мы побеседовали, указал пальцем на свою голову в ответ на наш вопрос о том, где содержится информация о потенциальных партнерах компании. В высокотехнологичных отраслях фирмы используют в качестве хранилища информации о потенциальных партнерах отделы, отвечающие за развитие технологий. В одной крупной интернет-фирме, с представителями которой мы побеседовали, существовала компьютеризированная система управления знаниями. Если у компании есть такая система, отдел управления альянсами – самое естественное место хранения информации о потенциальных партнерах.

Если централизованного хранилища не существует, руководителей подразделений часто обучают систематическому поиску с использованием внешней информации, наиболее важной для их бизнеса. В вышеупомянутой интернет-фирме каждый менеджер должен иметь опыт работы в конкретном регионе, и она применяет к поиску партнеров по альянсу единые официально утвержденные критерии. Один из опрошенных нами менеджеров назвал их «осязаемыми» и отметил, что они необходимы для того, чтобы начать разговор о выявлении аспектов совместимости компаний. Тот же процесс применялся и в фирме из сферы морских грузоперевозок, участвовавшей в нашем опросе. Там искали информацию о стратегической и ресурсной совместимости, используя такие «осязаемые» критерии, как географические границы рынка и типы судов. Их было легко найти при помощи отраслевых справочников, поэтому оценивать потенциальных партнеров оказалось проще. Интернет-фирма и морской перевозчик не имеют ничего общего, кроме зависимости от альянсов и активного процесса отбора партнеров.