Управленческие приемы, необходимые для реализации преимущества сети второго и третьего уровней

Управленческие приемы, необходимые для реализации преимущества сети второго и третьего уровней

Приемы, которые мы до сих пор обсуждали, помогают реализовать преимущество сети первого уровня, но они представляют собой лишь первый шаг на пути к реализации преимущества вашей сети. Далее – самое сложное. Помимо интенсификации потока знаний из сети партнерств в компанию, вам необходимо заставить знания течь по всей организации, а не оставлять тому отделу, который их открыл. Да, мы знаем, это легче сказать, чем сделать. Обмен информацией между подразделениями – вещь довольно редкая, учитывая различия между ними, расстояние, а иногда и внутреннюю политику. У Philips много офисов по всему миру, и обязанность отдела управления альянсами – помогать информации, получаемой из отдельных альянсов, перетекать с рынка на рынок и из региона в регион. Несмотря на то что подразделения Philips разбросаны по всему миру и сосредоточены на собственных целях и бюджетах, компания понимает, что у нее есть знания, полезные другим. Ее Управление альянсами стремится стимулировать информационный обмен между этими подразделениями.

Рассмотрим стратегию Philips на рынке бытовых кофеварок, уже упомянутую в этой главе. Сотрудничество между Philips и Sara Lee началось в 2001 г. Партнеры создали кофейную систему Senseo, способную приготовить одну или две чашки кофе и предназначенную для того, чтобы заработать на растущем рынке эспрессо и капучино премиум-класса. Этот продукт был одним из способов генерировать дополнительные доходы на рынке кофе. Philips создала машину, в которую нужно налить воды и вставить капсулу с концентрированным кофе. Sara Lee поставляла его в капсулах. Senseo оказалась чрезвычайно успешной и всего за четыре года обрела 10 млн клиентов. Чтобы собрать этот продукт в единую систему, Philips требовалось понять, как интегрировать и продавать взаимодополняющие продукты (машины и капсулы) и как разделить эту ценность, учитывая, что компания была вынуждена продавать одну часть предложения – кофеварку – со скидкой и компенсировать недополученные доходы за счет продажи капсул. Процесс определения, сколько ценных ресурсов вкладывает каждая из сторон и как разделить добавленную стоимость, генерируемую в результате партнерства, поставил крест на множестве альянсов еще до их запуска.

История успеха Senseo необычна, потому что Sara Lee и Philips справились с этой проблемой. Было бы легко выработать и применить эти знания однажды, а потом объявить о победе. Вместо этого Управление альянсами компании Philips посчитало этот альянс шаблоном и стало искать способы его нового применения. Фирма претворила уроки в жизнь, создав по тому же принципу PerfectDraft: Philips произвела дозатор пива, а AB InBev – сам напиток. В обоих случаях отдел управления альянсами способствовал дискуссиям внутри компании, которые привели к выявлению и развитию новой возможности.