Мотивация и внутренние факторы

Мотивация и внутренние факторы

На эффективность труда торгового персонала могут влиять (как положительно, так и отрицательно) разнообразные организационные особенности компании. Их косвенное влияние проявляется в ожиданиях, уверенности в достижении результатов и получении вознаграждения.

Один из внутренних факторов компании – методы управления персоналом. Чтобы добиться эффективной работы коллектива, руководитель должен грамотно дифференцировать поощрения подчиненных, разработать понятную схему распределения вознаграждений, организовать обучение, обеспечить контроль работы сотрудников и в то же время предоставить им определенную свободу принятия решений. Когда задачи подчиненных четко определены, упорядочены и постоянны, руководитель должен искать пути увеличения внутреннего вознаграждения. Этого можно достичь, предоставив подчиненным большую свободу действий и гибкость при выполнении поставленных задач.

Как правило, работники сбыта в разных отраслях хорошо справляются с рутинной работой и не любят, когда их жестко контролируют. Однако на сбыт на промышленных рынках имеет свои особенности. Продавцы промышленных товаров работают «на стыке» компаний, имея дело с потребителями и другими лицами, которые нередко выдвигают взаимоисключающие требования. Продавцы при этом оказываются в новых, нестандартных условиях работы. В целом торговые агенты, обслуживающие промышленный рынок, с пониманием относятся к контролю за своими действиями со стороны руководства, что, в свою очередь, ведет к росту их ожиданий и уверенности в получении внешних форм вознаграждения. Жесткий контроль деятельности торгового персонала обычно предусматривается при четкой постановке узкого круга задач и способов их решения, поэтому в этом случае ожидания работников оказываются выше, по сравнению с коллегами, которых контролируют не так жестко. Но строгий контроль может также усилить ролевой конфликт, поскольку снижается гибкость, необходимая для адаптации к требованиям потребителей.

Еще одной организационной переменной, связанной с контролем работы персонала, служит норма контроля со стороны руководителя первого уровня. Чем больше продавцов находится в его подчинении, тем сложнее контролировать каждого работника в отдельности.

Другой, родственной контролю, переменной является периодичность общения торговых представителей с их руководителями. Регулярное общение уменьшает чувство неопределенности у продавцов и повышает ожидание и уверенность в достижении результата. Один из довольно распространенных принципов управления предполагает предоставление работнику право голоса в определении стандартов и критериев, по которым будет оцениваться и вознаграждаться его работа. Это связано с тем, что торговые представители, считающие, что могут влиять на такие стандарты, обычно лучше понимают, как выполнять свою работу и как она будет вознаграждена.

Используемые в компании схемы поощрения, в которых предусмотрено применение разных форм вознаграждения высшего уровня (признание, продвижение по службе и т. п.), следует регулярно пересматривать. Между вероятностью получения высшей формы вознаграждения и привлекательностью не существует прямой зависимости. Например, если бо?льшая часть сотрудников коллектива ежегодно получает некое формальное признание, то работники могут считать такую форму поощрения пустой формальностью и ценить его не слишком высоко. С другой стороны, если такого признания удостаиваются лишь несколько продавцов, они также могут счесть его не очень привлекательным для себя просто из-за того, что его получают слишком мало сотрудников. Аналогичная нелинейная зависимость может наблюдаться между ежегодным регулярным продвижением работника по службе и привлекательностью для него такого поощрения.

Политика компании в отношении видов и размера материального вознаграждения также влияет на мотивацию сотрудников. Как мы уже отмечали, когда удовлетворение потребностей низшего уровня не является первоочередным, материальное поощрение (в частности, выплата заработной платы или гарантия занятости) становится для человека менее важным и его привлекательность снижается. Следовательно, в компаниях, где уровень материального вознаграждения торгового персонала достаточно высок, привлекательным будет выглядеть получение вознаграждения высшего порядка. Для них увеличение денежного поощрения окажется менее привлекательным, чем для сотрудников компаний, где уровень материального вознаграждения ниже.

Отношение материального вознаграждения продавца, получающего самую высокую зарплату, к величине среднего денежного вознаграждения остальных работников называют коэффициентом возможности увеличения дохода. Чем он выше, тем выше привлекательность денежных выплат для остальных членов коллектива.

И наконец, к организационным факторам, влияющим на мотивацию персонала, принадлежит также и так называемый «комплекс поощрений», т. е. соотношение заработной платы, комиссионных и прочих материальных и нематериальных вознаграждений. Правильно составленный комплекс поощрений мотивирует работников и помогает определить наиболее привлекательный для продавца круг задач. Для того чтобы направить усилия торгового персонала на эффективное выполнение программы продаж, руководителю следует разработать эффективный комплекс поощрений. Преимущества и недостатки различных схем оплаты труда и стимулирования будут рассматриваться в последующих главах.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.