Шкала рейтингов BARS

Шкала рейтингов BARS

Система BARS (англ. Behaviorally Anchored Rating Scale – рейтинговая шкала поведенческих установок) – это комбинация методов оценки поведения на рабочем месте и других критериев результативности, подконтрольных работнику.

Система учитывает, что на результативность любого работника влияют разные факторы, причем одни влияют сильнее, другие – слабее. Поэтому при оценке результативности важно обращать особое внимание именно на так называемые «критические факторы успеха», оказывающие решающее влияние на результаты деятельности продавцов. В системе BARS каждый ключевые элементы рейтинга имеют описания, в соответствии с которыми каждый торговый представитель получает оценку. Кроме того, для разработки шкалы рейтингов BARS выявляют ключевые (с точки зрения результативности продавца) элементы поведения, так называемые «критические ситуации» – обстоятельства, напрямую связанные с результатами труда работников.

Разработка системы BARS включает пять этапов.

1. Формулировка критических ситуаций. Специалисты, хорошо знакомые с особенностями деятельности продавцов (обычно это непосредственные руководители или опытные исполнители) описывают ситуации эффективного или неэффективного исполнения служебных обязанностей (с подробным описанием критериев).

2. Описание критических ситуаций. Затем те же специалисты или специально подобранная группа экспертов объединяют описанные ситуации в категории по степени выполнения должностных инструкций (в среднем в категории насчитывается от 5 до 10 ситуаций). Каждой группе присваивается соответствующее описание, которое в дальнейшем позволит точнее оценить каждого работника.

3. Перераспределение ситуаций. Следующую группу специалистов просят распределить представленные в случайном порядке формулировки ситуаций по соответствующим категориям. Формулировки ситуаций, не попавшие ни в одну из категорий, отбрасываются как неопределенные. Обычно для того, чтобы «критическая ситуация» попала в шкалу оценивания, нужно, чтобы ее правильно категоризировал определенный процент (от 50 до 80 %) экспертов.

4. Составление шкалы ситуаций. На этом этапе экспертов просят присвоить числовые оценки (обычно используются 7– или 9-уровневая шкала) выбранным формулировкам ситуаций, т. е. установить, насколько эффективно или неэффективно они отражают исполнение обязанностей в конкретной категории. Пункты с сильным расхождением оценок изымаются из набора формулировок.

5. Разработка окончательного инструмента. Полученное количество ситуаций (в среднем 5–7 на категорию) используется в качестве основы для составления окончательного варианта формы оценки.

На веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html вы найдете пример шкалы BARS

Разработка системы BARS требует времени, но затраты окупаются сторицей. Во-первых, система позволяет довольно точно оценить результативность труда персонала. Эксперты, хорошо знакомые с должностными обязанностями и предъявляемыми требованиями, обычно разрабатывают достаточно точную шкалу рейтингов.

Во-вторых, сформулированные ситуации и их подробное описание дают четкие критерии оценки деятельности персонала и расширяют диапазон этих оценок от «хорошо – плохо» до более сложных. Это позволяет избавиться от таких недостатков, как усреднение оценок и расплывчатость формулировок. Критические случаи в шкале рейтингов помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей.

Применение критических ситуаций полезно для обеспечения обратной связи с оцениваемыми сотрудниками, а объединение ситуаций по разным категориям помогает сделать их более независимыми друг от друга. В целом же оценки по шкале BARS характеризуются постоянством и надежностью.

Однако и эта система не лишена недостатков. Поскольку шкала рейтингов привязана к конкретным видам работ, она эффективна лишь при оценке сотрудников, выполняющих примерно одинаковые функции, например при сравнении двух торговых представителей, работающих с одинаковым количеством примерно одинаковых клиентов либо двух территориальных представителей. Однако она не годится для оценки и сравнения работы сотрудников, обязанности которых кардинально различаются. К тому же разработка системы BARS – весьма дорогостоящее мероприятие, поскольку требует большой подготовительной работы и участия большого количества сотрудников.