4. Вовлечение людей в работу Использование рисунков для повышения взаимодействия

4. Вовлечение людей в работу

Использование рисунков для повышения взаимодействия

* * *

Я помню, как впервые осознал, как метод визуализации помогает людям включиться в работу. Я вел семинар для группы молодых людей в рамках программы Coro Fellowship для служб по связям с общественностью. Все они проходили практику в различных государственных учреждениях Сан-Франциско. Один работал в офисе мэра, другой – в управлении планирования, третий – в полиции, и так все 12 практикантов. Основатели Coro считали, что люди лучше всего обучаются методом погружения в то дело, которым заняты, разбираясь во всем самостоятельно. В результате преподавателям не разрешалось читать лекции и вмешиваться в рабочий процесс, но они могли проводить обсуждения.

Я сам обучался по этой программе в 1965 г. в Лос-Анджелесе; это был целый год напряженной учебы. Теперь я преподавал в Coro и не имел права вмешиваться в их практику. Однако мне хотелось знать, как у них обстоят дела, но семинары по пятницам были утомительными и превращались в бесконечные монологи. Сначала говорил один, потом другой, причем каждый о своем. В сущности, они просто проводили время, ни на чем конкретном не концентрируясь, и часто перескакивали от темы к теме.

Семинары по пятницам превращались в бесконечные монологи.

Но однажды я решил изменить характер наших встреч. Мне хотелось, чтобы участники программы разобрались, как работает правительство в целом, и могли бы говорить о взаимоотношениях между ветвями власти. Я не знал, как это сделать, если они не смогут увидеть все своими глазами. Поэтому повесил на стену два длинных листа – остатки от рулонов бумаги в типографии. Как оказалось, при печати газет всегда остается кусок рулона – несколько метров газетной бумаги. Обычно их забирали школы. Мы эту бумагу использовали для флипчартов. (Теперь большие рулоны легкой бумаги используются в плоттерах и продаются в каждом художественном салоне.)

СХЕМА ГОРОДСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Семинары Coro Fellowship для служб по связям с общественностью преобразились, когда мы создали диаграмму всех городских ведомств, в которых работали практиканты.

Повесив на стену два больших листа бумаги, я получил пространство внушительных размеров: 2,5 м в высоту и 5 м в длину. Я намеревался получить полную картину происходящего и вытащить из практикантов всю необходимую информацию. Начал я очень просто. «Какое у вас задание?» – спросил я одного из них. «Главное административное управление», – ответила одна девушка. Я нарисовал рамку примерно 60 ? 60 см и попросил ее рассказать о том, что находится в ведении этого управления, прикинуть, сколько в нем сотрудников. Затем спросил другого практиканта, где тот проходит практику. «Департамент общественных работ», – ответил он. «Департамент – это часть главного административного управления?» – спросил я. «Да». – «Он больше, чем управление?» Практикант полагал, что департамент занимал приблизительно треть управления, и я сделал вторую рамку внутри первой, составляющую от нее одну треть, и написал в ней «Д.О.Р.». Следующий практикант работал в полицейском управлении, а оно не относилось к главному административному управлению и подчинялось другому ведомству. Так я опросил всех 12 практикантов, и в итоге на листе бумаги появилось несколько рамок, размер которых соответствовал количеству занятых в ведомстве служащих. В ходе опроса каждый практикант сказал несколько слов о том, чем заняты разные ветви власти в городском управлении.

Затем мы взглянули на картину шире и включили в схему другие ключевые подразделения городского управления. В знаниях практикантов были некоторые пробелы, но я не заострял на этом внимание. Мы пытались охватить наиболее важные сферы, не вдаваясь в детали. Я продолжал задавать вопросы. Каждую рамку-ведомство я отметил значком, указывающим, что в нем работает один из практикантов. А затем стал спрашивать, как различные ведомства соотносятся между собой. Жирными линиями я соединил те из них, которые взаимодействуют напрямую, а пунктирными – те, между которыми шел обмен информацией.

Разобрав всю диаграмму, мы перешли к разговору о власти. Какие ведомства управляют? Наделены ли одни из них б?льшими полномочиями, чем другие? Кто внутри ведомств на самом деле наделен властью? Есть ли разница между позиционной и информационной властью? Время от времени я прекращал записывать, и мы рассказывали о том, что мы знаем о работе системы в целом.

Семинар начался примерно в 9:00, но, когда я первый раз бросил взгляд на часы, было уже 11:45! Мы работали три часа без перерыва! Люди полностью погрузились в дискуссию, занимаясь анализом гигантской диаграммы, которую мы нарисовали. В ней не было ничего особо элегантного или организованного, но она содержала массу информации, и мы все были свидетелями, как она создавалась, и нам в ней все было понятно.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара. Если людям дать возможность говорить, это, несомненно, усилит их вовлеченность в работу. Но визуальный метод позволил развернуть дискуссию на таком уровне, о каком мы прежде не подозревали. Кроме того, нам удалось детально обсудить динамику работы системы – и все потому, что мы создали визуальную карту. Не думаю, что нам удалось бы столь плодотворно поработать, будь у нас заранее заготовленная схема. Именно преодоление трудностей в создании единой картины сыграло самую существенную роль; благодаря этому все участники группы активно включились в обсуждение.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара.