Линейные и аппаратные полномочия

Линейные и аппаратные полномочия

До сих пор наше обсуждение было упрощенным, чтобы подчеркнуть суть основных концепций организационных полномочий. Как мы говорили, полномочия всегда ограничены, и иногда эти лимиты изменяют их природу настолько, что взаимоотношения организационных полномочий следует разделить на два общих типа – линейные и аппаратные (штабные), причем оба эти типа полномочий могут иметь разные формы.

Линейные полномочия

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно они дают менеджеру законно закрепленную власть направлять своих непосредственных подчиненных на достижение конечных целей. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, также имеет право в определенных пределах, установленных организацией, законом или традицией, принимать решения и действовать, не согласовывая свои действия с начальством.

Врезка 11.1

Полномочия, задачи и ответственность менеджера среднего звена

Директор завода – центральная фигура американской промышленности. Это один из самых высокооплачиваемых и ценных менеджеров среднего звена, ответственность которого неуклонно расширяется. «Талантливый производственник все больше и больше признает, что отвечает за прибыли и убытки, – утверждает президент чикагского кадрового агентства Wytmar & Co. Р.Дж. Уитмар. – В прошлом он должен был делать одно – производить продукт. Теперь ему необходимо уметь объяснять, во что это обходится и почему.»

Но если говорить о важных корпоративных решениях, то директор завода имеет весьма ограниченное право голоса. При этом некоторые менеджеры среднего звена утверждают, что хотят только одного – иметь возможность иногда давать небольшие советы. «Вряд ли можно делать хороший бизнес на заводе, не советуясь с его работниками, – утверждает операционный менеджер трех заводов по производству стекловолокна фирмы Johns-Manville Corp., Дифайенс, штат Огайо, Реймонд Шелмир. – Но наша ответственность и так уже очень велика, и я не уверен, что, приняв на себя новые обязанности, мы сможем работать как должно.»

Руководитель завода фирмы Atlas м-р Хоффман говорит, что его вполне удовлетворяет «возможность влиять на решения, касающиеся своего завода». Однако, по его мнению, принятие решений – это «самая сложная и интересная задача любой деятельности, и только олух не стремится стать еще большим начальником и принимать важнейшие решения».

Президент Atlas Н.Б. Кайдер считает шансы м-ра Хоффмана на переход на уровень высшего менеджмента вполне обоснованными: один шанс из трех, что он войдет в руководство Atlas, один из пяти, что он станет одним из главных менеджеров какого-либо другого филиала корпорации Tyler, и один шанс из десяти, что он займет должность в головном офисе Tyler.

Но ответственность м-ра Хоффмана весьма велика и на его нынешнем месте: от заказа сырья для производства динамита, нитроглицерина и детонаторов до поставок готовых продуктов строительным и горнодобывающим предприятиям. Он отвечает за безопасность 950 работников, прибыльность операций, условия хранения взрывоопасных продуктов, а также за общую безопасность 500 зданий, 2700 акров лесистой зоны и более тонны хранящихся за заводе взрывчатых веществ.

Но хотя производственная политика определяется м-ром Хоффманом, политика использования денежных средств остается прерогативой Atlas. Именно поэтому прошлой зимой м-р Хоффман не мог нанять очень нужного ему чертежника до тех пор, пока руководство фирмы не дало разрешение на создание новой должности, на что ушло больше двух месяцев.

Источник. June Kronholz, The Wall Street Journal, April 21, 1977, p. 1. Воспроизводится с разрешения Wall Street Journal, © Dow Jones & Co., Inc. (1977).

Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Этот процесс называют скалярным. Поскольку полномочия обычно передаются путем такого процесса, созданная в результате иерархия называется скалярной цепью, или цепью инстанций (рис. 11.3). Судя по всему, самым наглядным примером такой цепи является иерархия военных организаций. Военные разных званий четко отличаются один от другого мундирами и знаками отличия, и иерархия здесь очевидна во всем.

Врезка 11.2

Делегирование, ответственность и полномочия: иллюстрация

США – демократическая государственная организация, каждый гражданин которой технически обладает равным правом голоса при принятии всех решений. Но поскольку активное участие каждого гражданина в принятии даже важнейших государственных решений с практической точки зрения невозможно, отцы-основатели создали систему, согласно которой граждане делегируют людей для представления их интересов на разных уровнях управления.

Эти делегированные представители наделены полномочиями принимать решения от нашего имени в пределах, установленных законом, но никто не ожидает, что они лично будут выполнять большинство правительственных функций. Мы, например, понимаем, что задачу обороны страны президент поручит министру обороны, который, в свою очередь, делегирует большую ее часть начальникам штабов, и так до того уровня, на котором конкретный солдат физически выполнит каждую конкретную задачу. И хотя представители высшей государственной власти сами не выполняют каждое задание, именно они отвечают за их удовлетворительное выполнение. Если, например, советник по экономическим вопросам, чтобы остановить инфляцию, порекомендует главе Федерального резервного банка увеличить процентную ставку, то, если эта тактика окажется неудачной, отвечать перед президентом страны будет глава банка, а не советник. Президент страны, в свою очередь, будет отвечать перед гражданами.

Поскольку мы предоставляем президенту все полномочия в пределах закона использовать все ресурсы правительства США и он взял на себя эту ответственность, заняв этот пост, за любую неудачу отвечать перед гражданами будет он. Во время выборов ответственные граждане используют свои власть и полномочия посредством голосования, заменяя делегатов, не сумевших выполнить свои обязанности должным образом.

Рис. 11.3. Цепь инстанций.

В большинстве организаций люди – от президента до младшего клерка – одеваются, по сути, одинаково, но цепь инстанций в них все же существует. Дж. Муни, бывший вице-президент General Motors и известный теоретик школы административного управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций, и выявил, что все они базируются на иерархической системе взаимоотношений «начальник – подчиненный». Четкой характерной особенностью всех формальных организаций, кроме самых небольших, является цепь инстанций, созданная путем делегирования полномочий.

Типы аппаратных (штабных) полномочий

Прежде чем дать определение аппаратных (штабных) полномочий, предлагаем обсудить происхождение штабов, что поможет вам понять, почему иногда линейные полномочия не могут удовлетворить все потребности организации.

Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336–323 до н. э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.

Чтобы избежать этого, в армиях Македонского офицеры-планировщики были лишены полномочий командовать солдатами; этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Таким образом, они могли порекомендовать стратегию с большой уверенностью, что войска будут ей следовать, но в то же время дезинтеграция и путаница исключались. Эти специалисты стали помощниками старших офицеров и их назвали штабистами; офицеров, принимавших непосредственное участие в боях, назвали строевыми. Эти термины используются в военных организациях по сей день.

Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был относительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес-среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты по контролю качества, программисты, специалисты по тренингам торгового персонала и юристы, обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных) полномочий.

Административный аппарат выполняет в современных организациях множество функций, перечислить их просто невозможно. Однако можно разделить штабной аппарат на два либо три базовых типа, основываясь на его функциях: консультативный, сервисный и личный аппарат, который иногда считают вариацией сервисного. Однако следует помнить, что на практике резкую границу между ними провести трудно. Довольно часто персонал выполняет как сервисные, так и консультативные функции. Во врезке 11.3 представлено краткое описание аппаратной должности.

Врезка 11.3

Краткое описание аппаратной должности

В последние годы в США постоянно увеличиваются объем компьютеризированной обработки данных и вместе с тем – потребность в системных аналитиках. По прогнозам Министерства труда США, в течение 1980-х годов организации будут ежегодно нанимать 21 тысячу таких работников и к 1990 году их число достигнет 400 тысяч. Чем же занимается системный аналитик?

Он отвечает за анализ проблем и информационных потребностей организации перед внедрением новой системы обработки данных или во время модернизации старой. Он тесно сотрудничает с менеджерами и другими линейными и аппаратными специалистами, поскольку должен понимать, что происходит в маркетинговой и производственной сферах, а также разбираться во вспомогательных функциях, например в бухгалтерском учете и планировании.

Когда в какой-либо области деятельности организации возникает проблема, связанная с используемой в ней системой обработки данных, либо если она намерена перейти на более современную и эффективную систему, системный аналитик определяет потребности в информации и разрабатывает новую модель информационного потока, который можно компьютеризировать. Цель новой модели – удовлетворить новые информационные потребности пользователей системы. Спроектировав новую систему, аналитик определяет, какое новое компьютерное оборудование понадобится, составляет спецификации, с учетом которых будут разрабатываться программы, и описывает тренинговые процедуры, которые будут использоваться при внедрении новой системы.

Источник. Albert Kagan, Marion G. Sobol, Kevin Quarnstrom, «Job Roles of Systems Analysts in the «Pro? t» vs. the «Not for Pro? t» Sectors», Information and Management, November 1986, p. 173–180.

Консультативный аппарат

Когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решение которой требует специальных навыков, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе – создать консультативный штат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Чаще всего консультативный штат используется в области права, новых или специализированных технологий, тренингов, развития персонала и в кадровой сфере.

Сервисный аппарат

В любой области, в которой используется консультативный штат, его функции могут быть (и часто бывают) расширены и включать предоставление определенных услуг. По всей вероятности, самый известный и распространенный вариант использования сервисного штата – отдел кадров, который есть в большинстве крупных фирм. Этот отдел ведет личные дела сотрудников, находит и оценивает потенциальных кандидатов на вакансии, а иногда снабжает линейный менеджмент нужными сотрудниками. Это пример выполнения аппаратным персоналом как консультативных, так и сервисных функций.

Сервисный штат широко применяется также в сфере связей с общественностью, маркетинговых исследований, составления бюджетов, планирования, материального снабжения, оценки влияния на окружающую среду и в юридической сфере. Все эти подразделения обеспечивают менеджмент информацией, необходимой для принятия эффективных решений.

Личный аппарат

Личный аппарат как вариация сервисного формируется, как только менеджер нанимает секретаря или помощника, на которого перекладывается механическая работа. Его обязанность – выполнение всего, чего требует начальство. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Все, что он делает, делается от имени руководства. В схеме организационной структуры на рис. 11.4 этот аппарат представлен в виде бокса сбоку от президента.

Рис. 11.4. Личный и консультативный (или сервисный) аппарат.

Заметьте, что вице-президент имеет линейные полномочия в рамках своего подразделения.

Хотя личный аппарат формальных полномочий не имеет, его представители часто обладают значительной властью. Планируя встречи и фильтруя коммуникационный поток, они могут контролировать доступ к руководителю, с которым работают. Это нередко приводит к тому, что работники более низких ступеней иерархии, чем начальник работника личного аппарата, заискивают перед ними, чтобы получить этот доступ. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, то власть его серьезно усиливается. Личный секретарь руководителя высшего уровня часто имеет власть, значительно превышающую его формальные полномочия, которую на жаргоне групповой динамики называют центровой позицией.

Вариации аппаратных полномочий

Деление аппарата на консультативный, сервисный и личный базируется на их использовании. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегируемых такому персоналу полномочий. Диапазон их очень широк. Аппаратные полномочия могут быть очень ограниченными, по сути, исключительно консультативными, а могут быть настолько широкими, что разницы между ними и линейными полномочиями практически не будет. Далее мы опишем основные вариации аппаратных полномочий и причин их использования.

Рекомендательные полномочия

Изначально полномочия административного аппарата ограничивались консультациями линейного менеджмента по его запросу. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, считается, что линейный менеджмент консультируется с его представителями, когда возникает потребность в его опыте и знаниях. Но линейные менеджеры делать этого не обязаны. Они могут при желании решить проблему, даже не сообщая о ней аппарату.

Этот момент может проиллюстрировать интервью с доктором Д. Лэнделем, главным психологом General Motors. На вопрос, следуют ли руководители GM рекомендациям научно-исследовательского отдела организации, он ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала надо понять, как функционирует General Motors. Это в высшей степени децентрализованная организация, разные операционные подразделения которой обладают большой автономией. Руководство в головном офисе даже сформировало группу из нас, психологов, в качестве ресурса, поддерживающего такое разделение. В большинстве случаев подразделения сами решают, обращаться ли к нам за помощью или советом».

Когда полномочия аппарата носят рекомендательный характер, ему приходится тратить немало времени, убеждая линейный менеджмент в ценности своих услуг и предложений. Но даже если менеджер обратился за рекомендацией и выслушал ее, он вполне может ею не воспользоваться. Это часто приводит к конфликтам между линейным менеджментом и административным аппаратом. Эту серьезную проблему мы обсудим в главе 18.

Обязательные согласования

Поскольку аппарату часто бывает очень трудно убедить линейных менеджеров обращаться к нему за рекомендациями, даже если это явно идет на пользу компании, руководство иногда расширяет его полномочия до обязательных согласований. В этом случае линейный менеджмент обязан обсуждать определенные ситуации и лишь затем предпринимать действия или выдвигать свои предложения менеджменту высшего звена. Но и в этом случае линейные менеджеры не обязаны фактически следовать рекомендациям аппарата.

Ярким примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях маркетинговый или производственный отдел обязан, прежде чем приступить к реальным действиям, получить оценку предполагаемой программы сбыта нового продукта от персонала, специализирующегося на маркетинговых исследованиях. Этот аппарат дает свою оценку, которая может быть принята или не принята линейным менеджментом. Но согласно организационным нормам такая оценка должна быть проведена, прежде чем высшее руководство примет новый продукт хотя бы к рассмотрению.

Параллельные полномочия

Высший менеджмент может еще больше расширить полномочия аппарата, предоставив ему право не одобрять решения линейного менеджмента, с которыми он не согласен. Цель таких параллельных полномочий – создание системы проверки сбалансированности власти и предотвращение серьезных ошибок. Неудивительно, что наиболее широко такие полномочия применяются в правительственных организациях. Например, любой закон для приобретения официального статуса должен быть одобрен и Палатой представителей, и Сенатом.

Многие компании применяют параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, требуя, чтобы все документы о крупных покупках были завизированы двумя подписями.

Функциональные полномочия

Персонал, обладающий функциональными полномочиями, может инициировать либо запретить те или иные действия в сфере своей компетенции. По сути, линейные полномочия президента организации направляются в конкретное русло через аппарат, которому предоставляется право действовать в определенных вопросах. Таким образом, благодаря функциональным полномочиям в практических целях устраняются различия между линейными и аппаратными полномочиями.

Функциональные полномочия сегодня широко распространены, поскольку сложные современные организации, как правило, требуют высокого уровня единообразия в таких областях, как бухгалтерский учет, трудовые отношения и тестирование занятости. В некоторых случаях им также нужно убедиться, что при необходимости действительно будет использован опыт персонала. Если бы каждое решение аппарата в этих важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы впустую. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктиром.

Линейные полномочия внутри аппарата

Мы описали вариации полномочий аппарата по отношению к линейной организации. Важно понимать, что в крупных организациях современный административный персонал часто включает много людей и становится подразделением, требующим нескольких уровней менеджмента. Соответственно, в этом случае создаются линейная организация и традиционная цепь инстанций уже внутри самого аппарата. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

2. Полномочия секретаря

Из книги 500 советов секретарю автора Энговатова Ольга Анатольевна

2. Полномочия секретаря 2.1. Этика и психология деловых отношений Важными показателями культуры общения секретаря являются вежливость, корректность, доброжелательность. Секретарь должен владеть мимикой своего лица, интонациями голоса, жестами. Деликатность,


8. Бюджетные полномочия муниципальных образований

Из книги Бюджетное право автора Пашкевич Дмитрий

8. Бюджетные полномочия муниципальных образований Особенности бюджетных полномочий местных органов власти определяются системой местного самоуправления. Общие полномочия органов местного самоуправления в области бюджетных правоотношений установлены ст. 9 БК РФ,


54. Полномочия органов бюджетного контроля

Из книги Управление салоном красоты автора Шамкуть Ольга Владимировна

54. Полномочия органов бюджетного контроля Органы государственного, муниципального финансового контроля, созданные соответственно представительными (законодательными) органами РФ, представительными (законодательными) органами субъектов РФ, представительными


Аппаратные методы устранения целлюлита

Из книги Крутое пике [Америка и новый экономический порядок после глобального кризиса] автора Стиглиц Джозеф Юджин

Аппаратные методы устранения целлюлита Предлагаемые аппаратные процедуры призваны улучшить микроциркуляцию, улучшить тонус тканей и вывести продукты распада из клеток.А теперь охарактеризуем аппаратные процедуры.ЭлектрофорезПри использовании этого метода


ФРС: ее действия и властные полномочия

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

ФРС: ее действия и властные полномочия Центральную роль в любом акте нынешней драмы, начиная от создания кризиса с помощью слабого регулирования и вялого применения приемов денежно — кредитной политики до неспособности эффективно бороться с последствиями лопнувшего


У подходящего клиента есть полномочия

Из книги Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса автора Буррус Даниэль

У подходящего клиента есть полномочия У подходящего клиента есть власть, позволяющая ему принимать решения. Многие торговые агенты серьезно ошибаются, полагая, что генеральный директор обладает полномочиями для принятия всех решений в компании. У меня нет полномочий


Полномочия

Из книги Руководство по закупкам автора Димитри Никола

Полномочия Если вы хотите полностью уничтожить культуру предпринимателя-лидера внутри своей организации, то вам достаточно нарушить лишь одно простое правило. Оно звучит следующим образом: никогда не возлагайте на кого-либо ответственность, не предоставив полномочий


Линейные изменения

Из книги Современные требования к кадровой службе (отделу) автора Пономарева Наталья Г.

Линейные изменения Надо сказать, что цикличными изменениями дело не ограничивается. Поняв, как они происходят и каким законам подчиняются, вы делаете лишь первый шаг на пути к предсказанию будущего, но, пожалуй, не самый важный. Для появления и развития способности


4.3.3.1. Линейные поощрительные контракты

Из книги Проверки Федеральной инспекции труда автора Васильчикова Наталья Витальевна

4.3.3.1. Линейные поощрительные контракты ICs (поощрительные контракты) часто употребляются в сложных закупках в строительной отрасли или в оборонной промышленности США в качестве альтернативы контрактам с возмещением затрат. ICs часто принимают форму контрактов,


4.4.2. NCQ и полномочия закупщика

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

4.4.2. NCQ и полномочия закупщика Прежде чем приступить к детальному анализу методов, следует изучить необходимость ограничения свободы действий их применения. Право штрафовать или наказывать подрядчиков за наблюдаемый оппортунизм либо поощрять обеспечение


1.3. Полномочия государственных инспекторов труда

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

1.3. Полномочия государственных инспекторов труда Руководители государственных инспекций труда являются главными государственными инспекторами по труду в соответствующем субъекте РФ, а их заместители – заместителями главного государственного инспектора по труду по


Линейные полномочия

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Линейные полномочия Как правило, исходным пунктом анализа организации управления является изучение формальной структуры – линейных полномочий, определяющих контроль над сотрудниками и распределение должностных обязанностей. Четкое понимание системы линейных


Линейные человечки

Из книги автора

Линейные человечки Теперь, вооружившись визуальным алфавитом, мы можем двигаться вперед несколько быстрее. Я знаю, что некоторым из вас уже неймется, но пока все-таки воздержимся от резких движений и дальних прыжков. Надо раз и навсегда разобраться с основами, чтобы потом


Линейные менеджеры и сотрудники

Из книги автора

Линейные менеджеры и сотрудники Насколько хорошо мы определяем и развиваем организационные возможности, которые претворяют стратегию в действие?Насколько хорошо мы сформулировали ценностное предложение для сотрудников, объясняющее, каких результатов мы от них ждем, и


Делегирование, ответственность и полномочия

Из книги автора

Делегирование, ответственность и полномочия Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому