Департаментализация

Департаментализация

Несмотря на ее несомненную пользу, бюрократическую модель нельзя применять, не изменяя и не совершенствуя. Все организации имеют много общего, но при этом они обязательно серьезно отличаются одна от другой, и эти отличия необходимо учитывать. Например, организации бывают совершенно разного размера. Далее, одни крупные фирмы имеют одно направление деятельности, как, например, IBM (обработка информации); другие, скажем, Gulf and Western, – конгломераты, которые занимаются киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т. д. Одни фирмы, например Chrysler, непосредственно обслуживают широкую публику, а другие, например Boeing, имеют дело, в основном, с другими крупными организациями; одни действуют в ограниченных географических регионах (муниципальная служба Нью-Йорка), а другие (ITT, Exxon, Coca-Cola) – практически во всем мире.

Чтобы учесть все разнообразие задач, стратегий и ситуаций, менеджеры используют различные системы департаментализации – процесс деления организации на отдельные элементы, которые могут называться отделами, подразделениями или секторами. Далее описаны самые популярные системы данного типа.

Функциональная департаментализация

Функциональную департаментализацию иногда называют традиционной, или классической, поскольку она была первой департаментализацией, на которую обратили внимание исследователи. Она по-прежнему широко используется в не очень больших организациях. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. По сути, ее цель – объединение работников на базе их широких задач по наиболее важным направлениям деятельности организации.

Традиционные функциональные подразделения компании – производственное, маркетинговое и финансовое. Это основные функции, которые для достижения своих целей должна выполнять каждая организация. Они могут называться по-разному, и традиционные названия часто не отражают их основного назначения, особенно в сфере услуг. Например, в авиакомпаниях основные функциональные подразделения обычно называются эксплуатационными, сбытовыми и финансовыми. Еще больше разных названий в некоммерческих организациях: в армии – пехотные, артиллерийские и бронетанковые войска, в больницах – административные и лечебные отделения.

Если организация (или подразделение) очень велика, то основные функциональные подразделения, в свою очередь, разбиваются на более мелкие функциональные элементы, которые называют вторичными. Так, в авиакомпании эксплуатационное подразделение часто подразделяется на инженерный отдел, отдел техобслуживания, наземную и летную службы. Задача в том, чтобы максимально использовать выгоды специализации и избежать чрезмерных норм управляемости. Но при этом надо внимательно следить, чтобы эти подразделения не ставили свои интересы выше общих целей организации.

Концепция вторичных подразделений применима ко всем системам организационной структуры. На рис. 12.1 представлена структура организации, функциональные подразделения которой разбиты на вторичные.

В табл. 12.2 кратко описаны преимущества и недостатки функциональной департаментализации. Опыт указывает на то, что ее следует использовать в организациях, выпускающих относительно ограниченный ассортимент продуктов, действующих в стабильной внешней среде и требующих выполнения стандартизированных задач, например, в компаниях металлургической промышленности и выпускающих сырьевые материалы.

Рис. 12.1. Сокращенная организационная схема компании Diamond Crystal Salt.

Обратите внимание, что все вторичные подразделения подотчетны своему вице-президенту. Директор по персоналу имеет аппаратные полномочия.

Источник. К. While, «Understanding the Company Organizational Chart», An AMA Research Study N 56 (New York: American Management Association, Inc., 1963), p. 158–159.

Таблица 12.2. Преимущества и недостатки функциональной департаментализации.

Преимущества.

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Снижает дублирование усилий и ресурсов в функциональной области.

3. Улучшает координацию в функциональной области.

Недостатки.

1. Подразделения могут быть больше заинтересованы в достижении своих целей, чем общих целей организации, что повышает вероятность конфликтов между функциональными областями.

2. Если организация крупная, цепь инстанций становится слишком длинной.

Дивизиональная департаментализация

Еще в начале XX века наиболее мудрые менеджеры, например А. Слоун-младший из General Motors и его коллеги из Procter & Gamble, Du Pont и Sears, поняли, что традиционная функциональная структура уже не отвечает их нуждам. Размер, до которого доросли или планировали дорасти эти организации, четко свидетельствовал о том, что дальнейшее использование такой структуры чревато серьезными проблемами. Когда огромная фирма стремится разделить все свои операции на три-четыре больших подразделения, то, чтобы сделать норму управляемости приемлемой, ей придется разбить каждое подразделение на сотни подотделов, что приведет к формированию излишне длинной и неуправляемой цепи инстанций. Кроме того, многие крупные компании к тому времени охватили огромные географические регионы, и одному менеджеру было очень трудно контролировать всю деятельность фирмы в этом направлении.

Еще больше ситуацию усложняла повышенная активность некоторых компаний. В предшествующие века даже очень крупные фирмы, например East India Company, занимались одним-двумя направлениями бизнеса, а современные фирмы, например Gulf and Western, ITT и Litton Industries, зачастую очень сильно диверсифицировали свою деятельность.

Кроме того, некоторые фирмы начали производить и продавать товары, рассчитанные на разные группы потребителей. Du Pont, например, после окончания первой мировой войны столкнулась с резким снижением прибыли из-за резкого сокращения военных заказов, которые были основным источником ее доходов, и ей просто необходимо было расширить потребительскую базу. В других отраслях, например в сталелитейной, также возникали специфические ситуации, поскольку весь бизнес вращался вокруг конкретных технологий.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами, диверсификацией, технологиями и прочими изменениями, менеджмент наиболее дальновидных фирм разработал новую структуру – дивизиональную департаментализацию, в соответствии с которой организация делится на подразделения на базе выпускаемых ею продуктов, по группам покупателей либо по географическим регионам.

Продуктовая департаментализация

Один из самых распространенных способов роста фирм заключается в расширении ассортимента выпускаемых и реализуемых ими продуктов. При правильном менеджменте сразу несколько продуктовых линий могут обеспечить настолько большой объем продаж, что им самим потребуется серьезная организационная структура и они станут решающим фактором успеха всей организации. Именно с этой проблемой столкнулись пионеры дивизиональной департаментализации, например Procter & Gamble и General Motors. Решением стала продуктовая департаментализация, при которой структура основывалась на основных продуктовых линиях. Идея оказалась настолько плодотворной, что быстро распространилась в целом ряде фирм. Сегодня большинство крупнейших производителей потребительских товаров с высоким уровнем диверсификации используют именно такую структуру.

В такой структуре одному менеджеру – бренд-менеджеру или менеджеру продукта – передаются все полномочия, связанные с производством и сбытом данного продукта; и он несет полную ответственность за него. Ему подотчетны менеджеры вторичных функциональных подразделений (рис. 12.2).

Благодаря продуктовой департаментализации крупная фирма уделяет каждому продукту столько же внимания, сколько небольшая фирма, выпускающая один-два вида товаров или услуг. В результате, как показало исследование Гарвардского университета, фирмы с такой структурой, как правило, достигают большего успеха в создании и маркетинге новых продуктов, чем организации с другими структурами. Возможно, потому, что при такой структуре четко определено, кто отвечает за прибыль, она обеспечивает эффективность контроля над затратами и полное соблюдение сроков. Кроме того, организации с такой структурой способны быстрее, чем фирмы с функциональной департаментализацией, реагировать на изменения в конкурентной, технологической и потребительской среде. Еще одно преимущество от того, что вся ответственность за продукт возлагается на одного менеджера, заключается в улучшенной координации.

Рис. 12.2. Продуктовая департаментализация

Источник. Н. Koontz and С. O’Donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6ft ed. (New York: McGraw-Hill Book Company, 1976), p. 311. Воспроизводится с разрешения McGraw-Hill Book Company. © 1976.

Потенциальный недостаток продуктовой департаментализации – повышение затрат из-за дублирования видов деятельности. В каждом продуктовом отделе имеются свои функциональные подразделения, которые не всегда бывают достаточного размера для того, чтобы максимально эффективно использовать производственные мощности компании. Это, в первую очередь, относится к заводам массового производства и к оборудованию, которое может работать круглые сутки.

Департаментализация по клиентуре

Некоторые организации продают широкий ассортимент продуктов, рассчитанный на несколько крупных групп потребителей или рынков, каждый из которых имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся для фирмы особенно важными, она может выбрать способ департаментализации по клиентуре, при котором все ее подразделения организовываются вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3). Цель в данном случае заключается в том, чтобы удовлетворить потребности этих клиентов так же полно, как это сделает организация, обслуживающая только одну потребительскую группу.

Например, в крупных издательствах есть подразделения, выпускающие книги для взрослых, для юношества и учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует, как практически независимая фирма; каждое имеет свой редакторский, маркетинговый, финансовый и производственный отделы. Департаментализация по клиентуре часто используется также в компаниях оптовой и розничной торговли. Hertz, Avis и другие фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделы по обслуживанию индивидуальных клиентов и автопарков.

Рис. 12.3. Департаментализация по клиентуре.

Источник. Public Information Department, Cleveland Electric Illuminating Co., Ohio, 1977. Воспроизводится с разрешения.

Любопытно, что хотя такая структура ассоциируется, прежде всего, с бизнесом, в последнее время ее начали активно использовать в высших учебных заведениях. Сегодня уже никого не удивляет, что, кроме традиционных учебных курсов, в них есть специальные отделения для взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. д. По мнению некоторых специалистов, эти новые группы потребителей со временем станут основным источником прибыли высшей школы.

Если отбросить разницу в ориентации, потенциальные преимущества и недостатки департаментализации по клиентуре, в общем, те же, что у продуктовой департаментализации.

Территориальная департаментализация

Если организация действует в большой географической зоне, особенно в международном масштабе, она может выбрать территориальную департаментализацию, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4). В этом случае ей будет легче справляться с различиями законодательств, традиций и запросов потребителей разных регионов.

Рис. 12.4. Территориальная департаментализация.

Известный пример такой департаментализации – структуры сбыта крупных фирм. Здесь часто можно встретить общие подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье США), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, северо-восток США). Иногда это дробление бывает очень мелким. Например, представитель Xerox в Нью-Йорке может иметь территорию в один-два квартала или даже один крупный офисный центр.

Эта структура используется и в некоммерческих организациях, например в Госдепартаменте США, который управляет посольствами и консульствами США во всем мире. По территориальному принципу построены и многие другие правительственные учреждения, например Внутренняя налоговая служба США, а также крупные бухгалтерские и консалтинговые фирмы. Относительные выгоды и недостатки этой структуры практически не отличаются от преимуществ и проблем других дивизиональных структур.

Выбор дивизиональной ориентации

Все формы дивизиональной департаментализации имеют одинаковые преимущества и недостатки, поскольку у них одна и та же цель – повысить эффективность реакции организации на конкретные факторы внешней среды. Так, продуктовая департаментализация способствует быстрой и эффективной разработке новых видов продуктов; территориальная позволяет более полно учитывать местные законы, социально-экономическую систему и рынки по мере расширения географии деятельности фирмы; департаментализация по клиентуре позволяет фирме максимально эффективно учитывать запросы наиболее важных для нее потребителей. Следовательно, выбор структуры должен основываться на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегии организации и достижения ее целей.

За долгие годы развития бизнеса в США свою эффективность убедительно продемонстрировали самые разные дивизиональные структуры. В 1960-е годы они начали широко использоваться и в европейских компаниях, которые раньше использовали, в основном, традиционную функциональную департаментализацию. По сведениям профессора Г. Минцберга, к 1972 году, стремясь более эффективно реагировать на изменение социально-экономических условий, на нее перешли 70 % 127 крупнейших европейских фирм. Исследование 93 крупных многонациональных компаний показало, что дивизиональную департаментализацию используют 88 % компаний.

Организационные структуры для международной среды

Подобно фирмам, действующим только в своей стране, международные компании также должны выбирать структуру, подходящую для их стратегии. На этот выбор влияют три основных стратегических фактора: 1) как побудить преимущественно отечественные организации в полной мере использовать возможности роста, имеющиеся за рубежом, 2) как максимально эффективно объединить знание продукта и разных географических зон в сфере координации бизнеса за рубежом и 3) как скоординировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы в разных странах, сохраняя при этом их индивидуальность. Международные организационные структуры очень сложны, и мы ограничимся кратким обзором их основных форм.

Компания, планирующая выйти на зарубежный рынок с новым продуктом, обычно вводит должность менеджера по экспортным операциям, который подчиняется главе маркетингового отдела.

После значительного увеличения объема сбыта на зарубежных рынках компания приступает к изучению возможностей создания производственных мощностей за рубежом, но процент зарубежного сбыта от общего объема продаж фирмы может оставаться относительно небольшим. Как видно на рис. 12.5, глава каждого зарубежного предприятия подчиняется исполнительному директору или президенту фирмы, а головной офис оказывает зарубежным филиалам общую поддержку в области производства, маркетинга, финансов и людских ресурсов. Определенная часть аппаратного персонала головного офиса переводится в зарубежные филиалы и обеспечивает эффективную реализацию корпоративной политики и стратегии.

Рис. 12.5. Организация зарубежных филиалов.

По мере дальнейшего расширения международной деятельности фирма, как правило, создает международное подразделение, на которое перекладываются все международные функции. Как показано на рис. 12.6, при этом вводится должность руководителя подразделения, который подчиняется исполнительному директору фирмы и имеет большие полномочия относительно функций и операций зарубежных филиалов.

Рис. 12.6. Международная дивизиональная структура.

Фирмы, выбирающие международную дивизиональную структуру, обычно относительно небольшой объем сбыта за рубежом по сравнению с продажами на внутреннем рынке, выпускают ограниченный ассортимент продуктов и работают лишь на нескольких зарубежных рынках. Но по мере дальнейшего развития во всех этих направлениях международная дивизиональная структура начинает ограничивать деятельность фирмы, и она, как правило, формирует глобальную структуру.

Глобальная структура нужна потому, что, если подразделения внутри страны и за рубежом отделены одно от другого, компания не может выбрать глобальную ориентацию. По мнению А. Фатака, глобальные решения «связаны с определением, где создать новые производственные мощности, в какие области инвестировать больше средств, каким новым бизнесом заняться и какие новые продукты выпускать, откуда получать ресурсы, какие методы использовать для выхода на зарубежные рынки и т. д.». Чтобы принимать действительно эффективные решения относительно деятельности на разных международных рынках, фирме необходимо ослабить упор на внутренние операции и провести реструктуризацию, превратив международный бизнес в столь же важное направление деятельности.

Самые распространенные типы глобальных структур – это глобальное разделение по продуктам и глобальное разделение по регионам (рис. 12.7, а и б соответственно).

Рис. 12.7. Глобальное разделение по продуктам (а) и глобальное разделение по регионам (б)

Первая структура больше подходит для фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продуктов важнее, чем культурные различия между регионами. Различия в продуктах зачастую обусловлены тем, что фирма производит больше разнообразных товаров, требующих разных технологий, а также в связи с тем, что для их маркетинга и сбыта используются разные каналы сбыта. Данная структура позволяет организации эффективнее координировать свою деятельность и обеспечить необходимую степень специализации в сфере технологий и маркетинга.

Глобальное разделение по регионам используется в случае, если региональные различия важнее различий в продуктах. Региональные различия обычно обусловлены тем, что разные международные потребители сосредоточены в разных регионах. В результате решение относительно организационной структуры, в первую очередь, основывается на сходстве потребителей и маркетинговых методик в том или ином регионе. Данный тип структуры позволяет компании достичь необходимого уровня специализации и координации при обслуживании разных потребителей и рынков.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >