Адаптивные структуры

Адаптивные структуры

Начиная с 1960-х годов многие организации сталкивались с тем, что внешняя среда менялась так быстро, проекты были настолько сложными, а технический прогресс стал таким стремительным, что недостатки бюрократии, на которые указывал Р. Мертон, перевесили ее преимущества. Иными словами, жесткость традиционной департаментализации с длинной цепью инстанций настолько замедлила процесс выработки решений, что уже организации не могли эффективно реагировать на изменения. Чтобы исправить ситуацию, были разработаны адаптивные структуры.

Адаптивные и механистические организационные структуры

В 1960-х годах многие организации начали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие организационные структуры, больше, чем бюрократия, подходящие для деятельности в условиях постоянных перемен и развития высоких технологий. Их называли адаптивными структурами или органическими (указание на то, что они способны адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно живым организмам). Это уже не просто вариация бюрократии, каковой является дивизиональная департаментализация; это структура, которая базируется на целях и допущениях, совершенно отличных от лежащих в основе бюрократии.

Британские ученые-бихевиористы Т. Бернс и Г. М. Сталкер так описали разницу между органической и бюрократической структурами (они называют ее механистической):

В механистических системах проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по областям специализации. Каждый человек решает свою задачу как нечто отдельное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом; как если бы она была субъектом субконтракта. «Кто-то наверху» отвечает за соответствие решений общим целям организации. Технические методы, обязанности и власть каждой функциональной роли четко определены. Взаимодействие в системе управления происходит, в основном, по вертикали, т. е. между начальником и подчиненным. Операции и рабочее поведение регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая командная иерархия базируется на предпосылке, что вся информация о ситуации в фирме и ее задачах доступна только ее главе. Менеджмент, часто представленный в виде сложной иерархии, знакомой нам по организационным схемам, действует в простой системе контроля, в которой информация движется снизу вверх, усиливаясь на каждом последующем уровне.

Органические системы адаптируются к нестабильным условиям, когда возникают проблемы и потребность в действиях, которые невозможно разбить на отдельные элементы и распределить между разными специалистами в соответствии с четкой иерархией ролей. Люди должны выполнять конкретные задания в свете своего понимания задач фирмы в цепом. Рабочие задания теряют значительную часть своих формальных характеристик с учетом конкретных методов, обязанностей и полномочий, которые приходится постоянно пересматривать в ходе взаимодействия с другими участниками процесса выполнения данного задания. Взаимодействие осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали. Коммуникации между сотрудниками разных рангов скорее напоминают горизонтальную консультацию, чем приказ начальника подчиненному. На главу такой организации уже возлагается обязанность быть всезнающим.

Новые органические структуры, как и механистические, эффективны не в любой ситуации.

Т. Бернс и Г. М. Сталкер выявили, что органические структуры больше подходят для фирм, действующих в быстро изменяющейся среде (Hewlett-Packard, ЗМ, Apple), а механистические – для организаций, действующих в относительно медленно меняющейся среде (Sears). Зависимость между непостоянством среды и структурой отображена на рис. 12.8.

Рис. 12.8. Зависимость между непостоянством среды и структурой организации.

Обсуждая эту ситуативную концепцию, исследователи У. Френч и С. Белл утверждали: «Теория и исследования показывают, что ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не может быть оптимальной в любых условиях; для этого необходимо оптимальное сочетание технологий, задач, внутренней и внешней среды и навыков сотрудников организации».

Более того, как указывали Т. Бернс и Г. М. Сталкер, данные структуры – это две экстремальные формы целого континуума. На практике структуры организаций находятся где-то между ними и обладают признаками как механистических, так и органических структур в разных долях. Кроме того, зачастую разные подразделения одной организации имеют разные структуры. Например, менеджмент часто использует в производственной деятельности механистическую структуру, а в научно-исследовательской – органическую.

Сегодня наиболее распространены две основные вариации органических структур: проектные и матричные организации.

Проектная организация

Типичный глава отдела в крупной бюрократической организации имеет множество обязанностей и отвечают за теорию или иные аспекты нескольких разных проектов, товаров или услуг. Разрываясь между этими обязанностями, даже хороший менеджер одним видам деятельности уделяет больше внимания, чем другим, и некоторые детали неизбежно им упускаются и остаются нереализованными. Если проект небольшой и недорогой, это не становится проблемой, но если он очень масштабный, то отсутствие постоянного внимания к процессу его реализации может иметь весьма серьезные последствия. Для эффективного управления масштабными проектами с ограниченным сроком – строительство плотины, запуск ракеты, создание нового оружия – организации все чаще используют проектную структуру.

Проектная организация – это временная структура, созданная для достижения конкретной цели. Идея в том, чтобы собрать в одну команду самых талантливых работников организации и поручить им реализацию сложного проекта с соблюдением требований относительно сроков, качества и затрат. После завершения проекта команда распускается. Ее члены переходят на другой проект, возвращаются в «родной» отдел или уходят из организации.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она позволяет сфокусировать усилия на достижении одной цели, поскольку руководитель проекта в отличие от типичного менеджера концентрируется исключительно на нем.

Проектные организации бывают нескольких типов. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов – это, по сути, уменьшенная версия постоянной функциональной организационной структуры. Руководитель проекта полностью распоряжается членами группы и выделенными на проект ресурсами. Такие проектные структуры используются только для решения особо масштабных задач, например для создания космического корабля. Если проект не очень большой, его, как правило, через обычную функциональную структуру координирует менеджер высшего уровня, которого консультирует менеджер проекта.

Матричная организация

Самый распространенный вариант проектной организации настолько сильно отличается от ее форм, описанных выше, что заслуживает собственного названия – матричная организация. Эта структура возникла в небольших аэрокосмических фирмах в 1950-е и 1960-е годы. Они были слишком малы для эффективного использования чисто проектной структуры, но достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами функциональных структур, в которых интеграция возможна только на высшем уровне иерархии. Впоследствии, стремясь использовать выгоды как функциональных, так и проектных структур, такие фирмы, как General Electric, TRW, Dow Chemical и Shell Oil, в экспериментальном порядке внедрили проектную структуру в функциональную. Блок-схема такой структуры, представленная рис. 12.9, напоминает решетку, откуда и пошло название матрица.

Рис. 12.9. Матричная организация (аэрокосмическое подразделение)

Источник. John F. Мее, «Matrix Organization», in Business Horizons, vol. 7 (Summer 1974), no. 2, p. 70–72.

При матричной организации члены группы подчиняются как менеджеру проекта, так и главам функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Менеджер проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти полной линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чисто аппаратных полномочий по решению высшего руководства.

В матричной структуре менеджеры проектов, как правило, отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом. Чтобы они могли выполнить эту задачу, в их полное распоряжение передаются все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Менеджер проекта отвечает также за его планирование, в частности за составление графика работ. Он следит за ходом реализации проекта, контролируя его количественные, качественные и временные показатели. Главы функциональных отделов передают менеджеру проекта некоторые свои обязанности, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, и контролируют ее выполнение.

Основной недостаток матричной структуры ее сложность. Как говорится в Бюллетене организационного планирования General Electric, «матричная структура – это сложная, трудная и порой весьма запутанная форма организации». Множество проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам». Дж. Хамфри, президент Forum Corporation of North America, консалтинговой фирмы, специализирующейся на подготовке управленческого персонала к работе в матричной организации, утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат часто неясен, навыки межличностного общения не развиваются, а рабочие взаимоотношения не налаживаются». Теоретики менеджмента С. Дэвис и П. Лоуренс указывают и на другие проблемы матричных организаций: борьбу за власть, неспособность противостоять экономическому прессингу, конформизм групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Они говорят также о том, что «если весь контроль захватывают функциональные менеджеры, сотрудники не признают босса, которому подчиняются, и возникает тенденция к скатыванию в анархию».

Но несмотря на все это матричная организация сегодня используется во многих отраслях промышленности, а также в больницах, банках, правительственных учреждениях и т. д. И это вполне объяснимо, поскольку она (при условии эффективного ее применения) позволяет организации пользоваться выгодами как функциональной, так и дивизиональной структур. Благодаря ей фирма может быть гибкой, что невозможно при чисто функциональной структуре, в которой все сотрудники четко закреплены за тем или иным подразделением. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять с учетом их конкретных потребностей. Кроме того, матричная организация повышает эффективность координации работ, что характерно для дивизиональных структур. Это достигается путем введения должности менеджера проекта, который координирует все взаимосвязи между разными функциональными отделами.

Конгломеративная организация

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур – конгломераты. Конгломеративная структура – это постоянная установившаяся структура, скорее даже подход, при котором организация приобретает форму, лучше всего подходящую к конкретной ситуации. Например, в одном подразделении фирмы используется продуктовая департаментализация, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.

Корпоративное руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, выработку политики и за координацию действий в рамках всей организации.

Вокруг этой центральной команды группируются компании, которые обычно считаются либо независимыми центрами прибыли, либо фактически независимыми фирмами. Оперативные решения они принимают практически автономно, но подчиняются материнской компании в финансовых вопросах.

Некоторые крупные конгломераты – Beatrice, Sears, ITT, Pepsico – растут за счет слияний и поглощений, а не за счет внутренней экспансии, в результате чего их деятельность часто становится слишком диверсифицированной, чтобы вместить ее в рамки какой-либо структуры. И высший корпоративный менеджмент позволяет высшему менеджменту всех филиалов выбрать наиболее подходящую для них организационную структуру.

Еще одна серьезная причина, по которой конгломераты сохраняют отдельные организационные структуры своих подразделений, заключается в том, что это позволяет оперативно и с минимальными потерями сворачивать и разворачивать разные направления бизнеса. По сравнению с типичной департаментализацией отдельные компании конгломерата почти не связаны одна с другой, благодаря чему конгломерат, например, может продать любую входящую в его состав фирму, работающую недостаточно эффективно, и купить другую, с высоким потенциалом, и все это пройдет практически незаметно для остальных его подразделений. Эти характеристики сделали конгломераты очень популярными среди компаний, работающих в сфере высоких технологий, в которой надо очень быстро выводить на рынок новые продукты и отказываться от устаревших.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Дыхание структуры

Из книги Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе автора Сгрийверс Йооп

Дыхание структуры Служащие работают. Боссы следят за процессом. А боссы боссов? Заботит ли их процесс работы? Ну, мне жаль говорить вам это, но ответ будет отрицательным. Их заботят организация и ее постоянная перестройка (известна как организационное изменение). Они


ВАРИАНТ СТРУКТУРЫ РЫНКА

Из книги Рекрутинг. Как это делается в России автора

ВАРИАНТ СТРУКТУРЫ РЫНКА На сегодняшнем рынке есть фирмы, которые не пользуются услугами рекрутеров потому, что они им объективно невыгодны. Их затраты на собственный поиск, привле-чение и отбор кандидатов ниже, чем стоимость аналогичных услуг у посредника. С та-кими


4.2.2. Соотношение системы и структуры

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

4.2.2. Соотношение системы и структуры Как уже говорилось выше, развитию систем управления способствовало изменение внешней среды фирмы. Исследование развития американских деловых фирм показало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное, идущее


4.3.1. Эволюция структуры

Из книги Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления автора Щедровицкий Георгий Петрович

4.3.1. Эволюция структуры В этой главе мы перенесём внимание с процедуры управления на конфигурацию системы управления, которую обычно называют организационной структурой. В предыдущей главе эволюция структуры, как и системы управления, рассматривалась как реакция на


4.3.12. Изменение структуры

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

4.3.12. Изменение структуры Выше мы рассматривали категории, концепции и отношения, которые позволяют определить способность данной структуры удовлетворить требования завтрашнего дня.Несмотря на попытку исследовать сложности организационной структуры, материал данной


6.3.2. Адаптивные изменения

Из книги Экономический анализ. Шпаргалки автора Ольшевская Наталья

6.3.2. Адаптивные изменения Фирмы и другие организации, не испытывающие воздействия внешних потрясений, тем не менее принимают спонтанные стратегические изменения. Это происходит путём постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного периода времени


Структуры смысла

Из книги Утерянное искусство красноречия автора Доуиз Ричард

Структуры смысла А теперь представьте себе такое устройство. Я из своего сознания направляю лучик, сопоставляю: одно, другое, третье — все время вытягиваю информацию и тащу к себе. А к этому лучику привязана кисточка с черной краской. И когда я «стрельнул» этим лучиком,


Категория структуры

Из книги Управляя изменениями [Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни] автора Адизес Ицхак Калдерон

Категория структуры Так вот, когда Дюма зафиксировал эти странные факты, что вещества, составленные из одних и тех же частей-элементов (я говорю сейчас через дефис, потом вы поймете почему), имеют разные свойства, то тем самым набор категорий был подвергнут сомнению. Он


Определение структуры предприятия

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Определение структуры предприятия Управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в


98. Изучение внутренней структуры связей, сравнение структуры связей в разных совокупностях

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

98. Изучение внутренней структуры связей, сравнение структуры связей в разных совокупностях Изучение внутренней структуры связей в системе показателей имеет большое аналитическое значение, так как позволяет познавать механизм функционирования экономического объекта,


Редактирование структуры

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Редактирование структуры Затем подвергните редактуре структуру речи. Убедитесь, что речь связна, не распадается на элементы и является цельным выступлением, а не подборкой идей и данных. Все положения и промежуточные утверждения должны быть расположены в логическом


PA и EI структуры

Из книги автора

PA и EI структуры * * * • PA – структура предназначена для результативного и эффективного внедрения решений.• EI – структура предназначена для выработки наилучших решений об


ШИРОКОПОЛОСНЫЕ СТРУКТУРЫ

Из книги автора

ШИРОКОПОЛОСНЫЕ СТРУКТУРЫ Широкополосные структуры сжимают структуру с множеством категорий в 4 или 5 полос, как показано на рис. 46.3. Этот процесс называется «расширение полос». В исходном варианте широкополосная структура содержала не больше пяти полос, ширина которых


Организационные структуры

Из книги автора

Организационные структуры Прежде чем говорить о сокращении издержек путем оптимизации системы управления, надо обстоятельно разобраться, что же такое организация, ее система управления, и тогда можно гораздо легче понять, как за счет совершенствования системы


Выбор структуры

Из книги автора

Выбор структуры Из предыдущей главы вы узнали, как менеджеры делегируют полномочия и обеспечивают тем самым взаимодействие разных уровней управления и распределение задач между сотрудниками организации. Этой деятельностью должны заниматься абсолютно все


Интеграция структуры

Из книги автора

Интеграция структуры В этой главе мы неоднократно подчеркивали, что единственной оптимальной для всех ситуаций организационной структуры не существует. Как и во всех других управленческих процессах, есть лишь структура, наиболее подходящая для конкретной ситуации.