Природа организационного конфликта

Природа организационного конфликта

Что такое конфликт

Как многие понятия в менеджменте, конфликт определяется и интерпретируется по-разному. Мы определяем его как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – индивидуумами либо группами. Каждая сторона стремится «продвинуть» свою точку зрения или цель и мешает другой делать то же самое.

Когда мы думаем о конфликте, на ум, как правило, приходят агрессия, угрозы, споры, вражда, войны и т. д. В итоге люди часто воспринимают конфликт как нежелательное явление, которого по возможности следует избегать, и считают, что его надо разрешать как можно скорее. Такое отношение четко прослеживается в трудах ранних теоретиков менеджмента. Все первые подходы к организационной эффективности опирались, прежде всего, на определение задач, процедур и правил, на взаимодействие властных полномочий и на разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что эти механизмы способны предотвратить большинство конфликтов и могут быть использованы для разрешения уже возникших конфликтных ситуаций.

Теоретики школы человеческих отношений также, как правило, считали, что конфликтов можно и следует избегать. Они признавали возможность конфликтов между целями индивидуумов и организации, линейным и штабным персоналом, полномочиями и способностями и разными группами менеджеров, но при этом считали конфликт признаком неэффективности организации и управления. Они верили, что хорошие взаимоотношения членов организации позволяют предотвращать конфликты.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным менеджментом конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликты часто не позитивны. В некоторых ситуациях они мешают удовлетворению потребностей индивидуума и достижению организационных целей. Например, человек, который на собрании затевает спор просто ради спора, по всей вероятности, не даст другим людям удовлетворить потребность в принадлежности и уважении, а также снизит способность группы принимать эффективные решения. Люди могут принять точку зрения спорщика, только чтобы избежать конфликта, даже если они с ней не согласны. Но во многих ситуациях конфликт помогает представить разные мнения, обеспечивает дополнительной информацией, позволяет найти новые альтернативы и т. д. Все это повышает эффективность процесса принятия групповых решений и позволяет людям высказаться и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, поскольку во время обсуждения рассматривались и были учтены разные точки зрения, конфликты способствуют более эффективной реализации планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, т. е. ведущим к повышению эффективности организации, либо дисфункциональным, т. е. ведущим к снижению степени удовлетворения индивидуумов и эффективности группового сотрудничества и организации в целом. Какую роль играет конфликт, прежде всего, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо понимать причины его возникновения. Менеджеры очень часто полагают, что основной причиной конфликтов являются столкновения личностей, но анализ показывает, что в их основе зачастую лежат другие факторы. Прежде чем обсудить методы управления конфликтами, рассмотрим основные типы конфликта, его причины и модель конфликтного процесса.

Типы конфликта

Существует четыре основных типа конфликта: конфликт внутри личности, конфликт между индивидуумами, конфликт между индивидуумом и группой и кон фликт между группами.

Конфликт внутри личности

Данный тип конфликта, по сути, не соответствует приведенному выше определению этого явления, но его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Этот конфликт может иметь разные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к человеку предъявляют конфликтующие между собой требования относительно того, чего от него ожидают. Например, завотделом универсама требует, чтобы продавец неизменно был в отделе и обслуживал покупателей, а затем он же выражает недовольство тем, что продавец слишком много времени тратит на покупателей и не следит за пополнением товарных запасов. Продавцу эти требования представляются несовместимыми. Можно сказать, что в этом случае человеку дают противоречащие одно другому задания.

Конфликт внутри личности может возникнуть и в результате того, что рабочие требования противоречат его личным потребностям или ценностям. Например, менеджер давно запланировала в следующие выходные поехать куда-нибудь отдохнуть с мужем, поскольку из-за напряженной работы отношения в семье начали портиться. Но в пятницу вечером к ней в кабинет врывается начальник и настаивает, чтобы она завтра же занялась решением только что возникшей проблемы. А многие организации сталкиваются с тем, что менеджеры отказываются от перевода в другой город, даже если это означает солидное повышение и увеличение зарплаты, что особенно характерно для семей, в которых оба супруга занимают управленческие должности. Кроме того, конфликт внутри личности часто возникает как реакция на рабочую перегрузку либо недогрузку. Исследование показало, что такие конфликты приводят к низкой степени удовлетворенности работой, снижению уверенности человека в своих силах и его веры в организацию, а также к стрессам.

Конфликт между индивидуумами

Это, возможно, самая распространенная форма конфликта, которая проявляется в организациях по-разному. Часто такие конфликты возникают между менеджерами в борьбе за ограниченные денежные средства, рабочую силу, время использования оборудования либо за одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, ему необходимо убедить начальство выделить их именно ему, а не другому менеджеру. Аналогичным, хотя менее заметным и более продолжительным, является конфликт между двумя работниками, претендующими на одну и ту же должность.

Конфликт между индивидуумами может проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными свойствами характера, отношениями и ценностями иногда просто не могут ладить друг с другом и их взгляды и цели, как правило, резко отличаются.

Конфликт между индивидуумом и группой

Как выявили исследователи в ходе Хоторнских экспериментов, рабочие группы устанавливают свои нормы поведения и рабочие стандарты. Чтобы быть принятым неформальной группой и в результате удовлетворить свои социальные потребности, индивидуум обязан их соблюдать. Но если ожидания группы противоречат ожиданиям индивидуума, может возникнуть конфликт. Например, человек хочет как можно больше зарабатывать и готов работать сверхурочно или перевыполнять нормы, а группа расценивает такое усердие, как негативное поведение.

Конфликт между индивидуумом и группой может возникнуть, если человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, при обсуждении на собрании путей увеличения сбыта, большинство считает, что для этого следует снизить цену на продукт, но один из сотрудников твердо убежден, что это приведет к снижению прибыли и к тому, что покупатели будут считать, что товар компании хуже товара конкурентов. Хотя, возможно, что этот человек искренне заботится об интересах фирмы, его могут воспринимать как источник конфликта, поскольку он пошел против мнения группы.

Конфликт между группами

Организации состоят из множества групп, формальных и неформальных, и конфликты между этими группами часто возникают даже в организациях с самым эффективным менеджментом (рис. 18.1). Неформальные группы, считающие, что менеджер к ним несправедлив, могут еще больше сплотиться и попытаться «расквитаться» с ним путем снижения эффективности. Хоторнские исследования, например, показали, что работники активно объединялись, намеренно работая не в полную силу, чтобы снизить стандарты, установленные менеджментом. Другой яркий пример конфликта между группами – вечный конфликт между профсоюзами и менеджментом.

Рис. 18.1. Конфликт между группами

К сожалению, очень часто возникают конфликты и между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал, как правило, более молод и образован, чем линейный, и в общении активно пользуется техническими терминами. Это приводит к столкновению личностей и проблемам коммуникации. Менеджеры низового звена часто не хотят следовать рекомендациям специалистов, и их обижает их зависимость от них в информационном плане. В экстремальных ситуациях они даже могут намеренно выполнить требования специалистов так, чтобы крах был гарантирован, только бы поставить тех «на место». Штабной персонал, в свою очередь, часто недоволен тем, что не может реализовать свои идеи сам, и старается как можно меньше делиться с менеджерами низового звена информацией, поддерживая их информационную зависимость. Все это – яркие примеры дисфункционального конфликта.

Функциональные группы в организации часто конфликтуют между собой из-за различия конкретных целей. Например, отдел сбыта обычно ориентирован на покупателя, а производственный, прежде всего, озабочен снижением затрат и экономией масштаба. Большие товарные запасы, позволяющие быстро выполнять заказы, предпочтительны для сбытовиков, но приводят к увеличению расходов, что противоречит интересам производственников. В крупных организациях подразделения даже нередко пытаются повысить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности другого подразделения, продавая товар по более низкой цене.

Причины конфликтов

Все типы конфликтов имеют несколько причин. Основными причинами являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии, ценностях, манере поведения, уровне образования и неэффективные коммуникации.

Общие ресурсы

Даже в крупнейших организациях ресурсы ограничены. Менеджмент должен решить, как распределять материальные, людские и финансовые ресурсы между разными группами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей организации. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или группе, то другие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтам всех типов.

Взаимозависимость задач

Потенциально конфликт существует везде, где индивидуум или группа при выполнении задач зависит от другого индивидуума или группы. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

Конфликтам, возникающим по этой причине, способствуют некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Говоря о конфликтах между группами, мы привели в пример конфликт между линейным и штабным персоналом. Его причина – основанные на взаимозависимости задач структурные взаимоотношения. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, поскольку нуждается в его помощи, с другой – штабной персонал зависит от линейного, поскольку нуждается в его поддержке, когда исправляет неполадки или выступает в качестве консультанта.

Конфликтам способствуют также некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Например, особенно велик потенциал конфликта при матричной структуре организации, в которых намеренно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция больше всего озабочена своей сферой специализации. При дивизиональной организационной структуре, в которой менеджеры разных взаимозависимых подразделений подотчетны одним и тем же главным менеджерам более высокого уровня, возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается.

Различия в целях

Возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации. Например, закупочный отдел хочет приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы продукции, а финансовый отдел при этом хочет инвестировать эти деньги и увеличить прибыль на инвестированный капитал.

Различия в восприятии и ценностях

Восприятие людей той или иной ситуации зависит от желания достичь конкретной цели. Они часто оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их восприятию, поддерживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно подтвердило исследование, в ходе которого руководителей отделов сбыта, кадров и связей с общественностью попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в сфере компетенции его функциональной зоны.

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его менеджер уверен, что работник может высказываться, только если его об этом просят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и независимость, и, если менеджер излишне жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Конфликты по этой причине часто возникают, например, в больницах – между административным персоналом, который стремится к результативности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.

Различия в личном стиле и жизненном опыте

Различия в личном стиле и жизненном опыте часто приводят к конфликтам. Вам, конечно, приходилось встречать агрессивных и враждебно настроенных людей, готовых спорить со всеми по любым пустякам. Такие люди, как правило, и создают атмосферу для возникновения конфликтов. Исследования показали, что к конфликтам склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Другие исследования выявили, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальном статусе ухудшают взаимопонимание и ослабляют сотрудничество между представителями разных подразделений.

Неэффективные коммуникации

Неэффективные коммуникации – часто и причина, и следствие конфликта. Они становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают индивидуумам и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если менеджмент не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать пот» из рабочих, а увеличить прибыль фирмы и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другими частыми проблемами коммуникации, приводящими к конфликтам, являются нечеткие ожидания, неспособность четко определить обязанности индивидуумов и подразделений и конфликтующие между собой требования к персоналу.

Модель конфликтного процесса

На рис. 18.2 представлена модель конфликта. Как вы видите, наличие одного или более источников конфликта усиливает потенциал возникновения конфликтной ситуации в процессе менеджмента. Но, несмотря на повышение потенциала конфликта, стороны необязательно будут действовать так, чтобы усугублять ситуацию. Одна группа исследователей выявила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой незначительные потери или воспринимаются ими как несущие минимальную угрозу. Иными словами, иногда они понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят этих усилий. В такой ситуации они думают приблизительно так: «На этот раз я позволю ему поступать, как ему хочется».

Рис. 18.2. Модель конфликтного процесса

Но во многих ситуациях люди реагируют так, чтобы помешать другой стороне достичь желаемой цели. Такой истинный конфликт зачастую выражается в попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника в том, «почему он не прав, а я прав». Индивидуум может стараться заставить окружающих принять свою точку зрения или заблокировать чужую путем применения первичных средств влияния: принуждения, вознаграждения, традиций, экспертной оценки, харизмы, убеждения или участия.

Следующая стадия процесса конфликта – управление им. Далее мы обсудим несколько способов управления конфликтом. В зависимости от эффективности этого процесса его последствия будут функциональными либо дисфункциональными, что, в свою очередь, скажется на вероятности возникновения новых конфликтов, поскольку либо устранит их причины, либо приведет к их созданию.

Функциональные последствия конфликта

Существует несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них состоит в том, что проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон конфликта, в результате чего люди охотно примут ее решение. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет проблемы с реализацией решений: чувство враждебности, несправедливого отношения или ощущения, что человека заставляют делать что-то против его воли. Другое функциональное последствие конфликта – это то, что в будущем, в ситуациях, чреватых конфликтом, стороны будут больше предрасположены к сотрудничеству, а не к антагонизму.

Конфликт может также ослабить вероятность группового мышления и синдрома «поддакивания», когда подчиненные избегают выражения мыслей, которые, как они чувствуют, противоречат идеям менеджеров. В результате, как правило, повышается качество решений, поскольку дополнительный диагноз ситуации способствует ее лучшему пониманию, симптомы отделяются от причин и вырабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки. Кроме того, через конфликт члены группы могут проработать потенциальные проблемы, связанные с реализацией решения, до реального его выполнения.

Дисфункциональные последствия конфликта

Если конфликтом управляют неэффективно, он имеет дисфункциональные последствия, т. е. условия, препятствующие достижению целей.

1. Неудовлетворенность, низкий моральный дух, повышение текучести кадров и снижение производительности.

2. Ослабление сотрудничества в будущем.

3. Повышенная лояльность группе и усиление непродуктивной конкуренции между разными группами организации.

4. Восприятие другой стороны как «врага» и восприятие своих целей и взглядов как позитивных, а целей и взглядов другой стороны – как негативных.

5. Ослабление взаимодействия и коммуникации конфликтующих сторон.

6. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере ослабления взаимодействия и коммуникаций.

7. «Победа» в конфликте становится более важной, чем эффективное решение реальной проблемы.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

3.1.1. Два стиля организационного поведения

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

3.1.1. Два стиля организационного поведения Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два типичных противоположных стиля: приростный, (инкременталистский) и


3.3. Концепция организационного потенциала

Из книги Теория организации: Шпаргалка автора Автор неизвестен

3.3. Концепция организационного потенциала Как уже упоминалось в предыдущей главе, на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учётом традиционных преимуществ фирмы. В сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой


34. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

34. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.Организационное


35. ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

35. ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Процесс организационного проектирования представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия проектных решений, приводящую к построению описания проектируемой организационной системы. Процесс


36. ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Из книги Как создавать инновации автора Пратер Чарльз

36. ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Разработка организационного проекта состоит из трех крупных этапов: предварительная подготовка, собственно проектирование и внедрение проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части, отражающие основное


37. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

37. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Следует различать методы выполнения проектных работ и проектные методы. Выделяются следующие методы выполнения проектных работ: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное


Природа конфликта

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Природа конфликта Наличие отличной управленческой команды, идеально подходящей для реализации поставленных задач, еще не означает, что в организации не может возникнуть конфликт.Организация сможет избежать конфликтов, если в ней будет всего один человек, принимающий и


Природа конфликта

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Природа конфликта Как правило, конфликт трудно не заметить – его сопровождают агрессия, эмоциональные всплески, откровенное противоборство сторон. Примером могут служить забастовки как результат противостояния трудовых коллективов и работодателей. Но чаще источники


Девять параметров организационного климата

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

Девять параметров организационного климата Из всех работ, посвященных теме влияния организационной культуры на уровень креативности и инновационности внутри компании, наиболее интригующее – и потенциально самое полезное – выполнено шведским исследователем Гьораном


ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

Из книги автора

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА Критерии организационного климата выделяют на основе того, какую значимость, как предполагается, завоевала организация и каковы ощущения по поводу климата. Восприятие организационного климата можно оценить с помощью анкет, таких как


РЕЗУЛЬТАТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Из книги автора

РЕЗУЛЬТАТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ Организационное обучение вносит вклад в развитие возможностей фирмы на основе ее ресурсов. Это соответствует одному из основополагающих принципов управления человеческими ресурсами, а именно: инвестиции в персонал нужны для того,


ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Из книги автора

ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ Организационное обучение можно охарактеризовать как сложный трехступенчатый процесс, состоящий из приобретения знаний, их распространения и совместного использования (М. Дейл, 1994). Знания могут быть приобретены непосредственно на


ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Из книги автора

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ Р. Харрисон (1997) разработала пять принципов организационного обучения:1. Потребность дать сотрудникам яркое и последовательное представление об организации, с которой будут осуществляться общение и строиться отношения, для того чтобы


Проблемы организационного уровня

Из книги автора

Проблемы организационного уровня Завершив урок психологии и познакомив будущих МВА с офисными процедурами, преподаватели ОП излагают более общий взгляд на организации. С увеличением размеров картины более монументальными становятся теории и лексика для их


Основные варианты организационного дизайна

Из книги автора

Основные варианты организационного дизайна Диапазон доступных структурных вариантов можно представить в виде спектра или континуума, на одном конце которого находится чисто некоммерческая форма, а на другом – чисто коммерческая. Между ними лежит целый ряд гибридных


Новые формы организационного лидерства

Из книги автора

Новые формы организационного лидерства Организационная демократия, как и ее политические аналоги, зиждется на предположении о том, что в каждом сотруднике заложены лидерские качества, которые он должен использовать для поддержания демократических принципов. В