76. Этапы развития и кризиса роста организации (Грейнер)

76. Этапы развития и кризиса роста организации (Грейнер)

Инструмент

Не испытывает ли ваша фирма в настоящее время кризис роста? Не ожидает ли ее такой вариант в будущем?

Все организации проходят через разные этапы роста и на этом пути сталкиваются с трудностями.

Ларри Грейнер предложил категоризацию типичных этапов роста и точек перехода, под которыми он понимает моменты потенциального кризиса. Его вариант впервые появился в 1972 г. (см. рис. 76.1).

Рис. 76.1. Модель этапов развития и кризиса роста организации

Источник: по материалам Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Jul-Aug. 1988. MayJun.

Организация проходит, как правило, через шесть этапов роста.

1. Творческий подход: она функционирует под действием креативной энергии и вдохновения своего основателя, стремящегося создать для потребителей отличительные ценностные предложения, поддерживающего инновации и формирующего у персонала настрой на сохранение организации и ее процветание; развитие событий на этом этапе часто приводит к возникновению КРИЗИСА ЛИДЕРСТВА, при котором основатель сталкивается с тем, что навыки, которые требовались для создания компании и ее запуска в действие, отличаются от навыков организационной деятельности и делегирования, необходимых при управлении ею.

2. Директивное руководство: в организацию приглашаются профессиональные менеджеры, внедряются стратегия, планирование и финансовый контроль, ориентиры становятся более долгосрочными; развитие событий на этом этапе может привести к возникновению КРИЗИСА АВТОНОМНОСТИ, вызванного тем, что менеджеры хотят получать все больше возможностей для принятия решений и все более высокое вознаграждение, считая, что они его заслуживают.

3. Делегирование: организационная структура становится все более широкой, а высшее руководство занимается все большим числом отдельных направлений, появляются новые отделы, например продаж и маркетинга, а также, вполне вероятно, новые бизнес-единицы, вводятся должности менеджеров среднего звена; все это может привести к КРИЗИСУ КОНТРОЛИРУЕМОСТИ, при котором во все более сложной организации указания сверху не всегда выполняются внизу, а менеджеры функциональных направлений и бизнес-единиц самостоятельно принимают решения, что частично приводит к утрате контроля.

4. Координация: повышенное внимание начинает уделяться отчетности и коммуникациям, для чего часто используются сложные современные управленческие информационные системы, происходит интегрирование деятельности независимых команд, что приводит к КРИЗИСУ БЮРОКРАТИИ, из-за чего в организации появляются дополнительные уровни управления, чтобы заниматься информационными потоками, и структура становится более бюрократической.

5. Сотрудничество: этот кризис разрешается через процесс дебюрократизации и восстановления гуманного подхода в отношениях подчиненности, что приводит к переходу на более плоскую организационную структуру, большему сотрудничеству, большему доверию людей друг другу и более высокой вовлеченности менеджеров среднего звена; при этом системы вознаграждения ориентируются на достижение общих организационных целей; все эти события приводят к возникновению КРИЗИСА РОСТА, поскольку теперь при более плоской структуре трудно добиваться целевых показателей по росту, не перегружая ее членов.

6. Альянсы: решение ограничить вариант органического роста приводит к переходу на вариант слияний, поглощений и создания союзов, которые могут быть как формальными, так неформальными; этот шестой этап Грейнер добавил в свою уточненную версию модели в 1988 г., что, возможно, стало отражением бума слияний, поглощений и создания союзов, происходившего на рынке в середине 1980-х гг. Этот бум вызван выкупом акций, который финансируется с помощью эмиссии акций или привлечения заемных средств. Все это, несомненно, приведет к следующему кризису, который, может быть, станет кризисом долгов?!

Как пользоваться этим инструментом

На каком этапе роста находится ваш бизнес? Сталкивается ли он уже с одним из кризисов, которые описал Грейнер, или только приближается к нему? Может быть, вы сможете с ним справиться, если целенаправленно перейдете на следующий этап?

Нет ли первых сигналов предупреждения? Адекватны ли процедуры, которыми пользуется персонал на местах при выполнении своих задач? Не проводят ли сотрудники больше времени в залах для совещаний, где общаются только друг с другом, чем на рабочих местах, где они взаимодействуют с потребителями? Считает ли персонал, что его вознаграждение является адекватным и отражающим его вклад в рост фирмы? Не слишком ли много сотрудников уходит из фирмы?

Продумайте, какими могут быть последствия тех действий, которые вам нужно предпринять, чтобы обеспечить распределение ответственности, осуществлять делегирование, заниматься специализацией, коммуникациями, мотивацией и активизацией персонала. Тщательно продумайте все административные процедуры, которые нужно иметь, чтобы процессу роста ничто не мешало.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту в тех случаях, когда ваша фирма в своем росте приближается к возникающей естественным образом точке перехода. Не станет ли эта точка кризисом?

Когда следует проявлять осторожность

Модель Грейнера является обобщенным и, что неизбежно, упрощенным описанием пути роста, по которому проходит фирма. Поэтому выбирайте только те ее элементы, которые соответствуют вашей ситуации. Не забывайте и о том, что продолжительность каждого этапа и интенсивность происходящего кризиса в каждой фирме будут своими: они во многом зависят от руководителей и организационной гибкости. Надо учесть и тот факт, что иногда некоторые этапы роста у фирмы могут повторяться.