Глава 19 3 мая 1999 г

Глава 19

3 мая 1999 г

В пять минут девятого Ленни входит в кабинет Скотта. Гейл с Мэгги стоят у одного из внушительных окон, Скотт сидит за рабочим столом.

— Привет, Ленни! — говорит Скотт. — Дамы, можем начинать. Когда все рассаживаются, Скотт обращается к Ленни:

— Похоже, что мы с тобой плохо делимся информацией.

— Согласен, — говорит Ленни.

Гейл бросает на него удивленный взгляд.

— Гейл с Мэгги хотят, — продолжает Скотт, — чтобы мы их информировали о том, что готовится в наших центрах разработки.

— Пора бы уже, — отрубает Ленни. — Я шлю литературу, я шлю документацию. Я испробовал все, чтобы привлечь внимание. Разве что по коридорам голым не бегал. Но всем, похоже, не до этого. Все заняты!

Уже более спокойным голосом он добавляет:

— Код будет готов уже через пару недель, а у нас до сих пор нет подходящего клиента для его тестирования.

— О чем ты говоришь? — раздраженно спрашивает Гейл.

— О чем я говорю?! — удивляется Ленни. — Ты что, вообще не читаешь того, что я тебе посылаю?

— А что читать-то? — огрызается Гейл. — За последние два месяца я от тебя вообще ничего не получала. Если не считать всякую чушь об Интернете. Будто я газет не читаю. Ленни, у нас работы выше крыши. Не надо мне забивать почту технической ерундой об Интернете.

Ленни на грани взрыва:

— Значит, мои информационные рассылки — техническая ерунда?

Гейл не отвечает. Стараясь успокоить Ленни, Скотт кладет руку ему на плечо.

— Мы договорились, — напоминает он Гейл, глядя ей в глаза, — поработать над улучшением коммуникаций.

Никто не произносит ни слова. Скотт продолжает:

— Пока вы с Мэгги совершали настоящие подвиги у клиентов, мы с Ленни работали над нашими следующими шагами. Мы старались предугадать, что наши конкуренты сделают дальше. Они не будут сидеть, сложа руки, и спокойно смотреть, как мы отбираем у них рынок.

— А что они могут сделать? — наконец вступает в разговор Мэгги. — Я не думаю, что они смогут заставить себя сделать то же, что сделали мы.

— Согласен, — говорит Скотт. — Но они могут сделать что-то другое…

— Почему мы так уверены, что они не смогут повторить то, что сделали мы? — перебивает его Гейл. — Да, мы застали их врасплох, но их нельзя назвать тупыми или слепыми. Они ведь видят: то, что мы делаем, работает. Через несколько недель многие из них объявят, что у них такой же программный продукт, как и у нас. Я в этом уверена.

— Возможно, — отвечает Мэгги. — Но мы же несколько раз это обсуждали, Гейл. Дело не в программе, все дело в образе мышления.

— Я согласен с Мэгги, — говорит Скотт, кивая. — Изменение парадигмы, на которое мы решились в декабре прошлого года, слишком тяжело повторить большинству наших конкурентов.

— Мы переключились с продажи технологии на продажу выгоды для клиентов, — вносит свою лепту Ленни.

Услышав это, Гейл с трудом сдерживается:

— Ради бога! Только не надо напоминать мне мой же маркетинговый лозунг!

Придя в себя, она продолжает уже спокойным голосом:

— Я до сих пор считаю, что наши собственные слова не должны вводить нас в заблуждение. С каких это пор мы перестали продавать технологию? Мы не переставали. Мы продаем программу и берем за нее деньги с клиентов. А что касается выгод, давайте не будем горячиться. Мы начали продавать выгоду не с этого года, мы ее продавали всегда. И не рассказывайте мне, что программа, которую мы продавали все эти годы, не приносила клиентам никакой пользы. Они ее не просто так покупали. Маркетинговые лозунги — это здорово, но давайте обойдемся сейчас без них.

— Гейл, — возражает Мэгги, — это не просто лозунг. Это суть нашей работы.

— Ну вот, опять! — вздыхает Гейл, и Мэгги решает не продолжать.

Скотт в шоке. До настоящего момента он был в полной уверенности, что у них не было проблем с общением. Что все одинаково понимали, что они делают. В последние месяцы ничто не давало ему повода в этом усомниться. Все их действия были идеально согласованы. Да, у Гейл есть проблемы с Ленни, но это естественно, когда сталкиваются такие разные и сильные личности.

Теперь со слов Гейл он понял, что есть нечто большее, чем простое и привычное трение между ней и Ленни. И он только что осознал всю глубину происходящего. Высказывание Гейл показало, что она все понимает совершенно по-другому. Откуда взялся этот провал в общении?

Скотт быстро приходит к выводу, что это его вина. Он не потрудился объяснить свое видение того, как технология может приносить выгоду. Решил, что это и так понятно. С тех пор, как он несколько месяцев назад обсуждал это с Ленни, Скотт ни с кем и словом не обмолвился об ERP. Он решает исправить ситуацию на месте.

— Гейл, — говорит Скотт мягким голосом, — ты права, мы до сих пор продаем технологию. Ты также права, что мы всегда продавали нашим клиентам что-то полезное.

— Разумеется, — отвечает Гейл. — Системы ERP приносят огромную пользу.

Скотт соглашается:

— Ценность ERP заключается в том, что она помогает ослабить влияние ограничений. — Увидев нетерпеливое выражение Гейл, он быстро добавляет: — Дай я закончу. То, что я сейчас скажу, очень важно. По крайней мере, мне так кажется. Как я сказал, ERP дает возможность делать то, чего раньше делать было нельзя. Существовали жесткие ограничения по объему данных, которые можно было быстро передавать внутри организации. А когда данные были собраны, возникали жесткие ограничения по способности быстро и легко извлекать нужную информацию из океана данных. Я знаю, что тебе все это известно. Ты сама об этом говоришь на протяжении я уже не знаю скольких лет. Но ты когда-нибудь задумывалась, какой была бы организация, если бы не было технологии ERP? Как бы работала организация, если бы у нее не было возможности быстро перемещать данные? Как бы она работала при практически полном отсутствии актуальной информации?

— Интересный вопрос, — замечает Мэгги.

— Подумайте об этом, — теперь Скотт обращается не только к Гейл, но и к Мэгги с Ленни. — Для того чтобы в свое время справиться с этими ограничениями, организациям практически не оставалось ничего другого, кроме как принять следующий способ управления: «делай все, что можешь, в пределах того, что видишь». То есть в пределах твоего участка, твоего отдела, твоего «колодца». Организациям практически не оставалось ничего другого, кроме как принять способ управления, основанный на локальных оптимумах.

Скотт ждет, пока все осмыслят услышанное, и продолжает:

— Любой способ управления опирается на множество правил. Какие- то из них формальные, какие-то — нет. В результате люди знают, что надо делать и чего не надо. Недавно нам с вами довелось активно поработать с производством. Можете вспомнить правила, явно указывающие на локальные оптимумы?

— Локальные показатели эффективности, — практически сразу отвечает Гейл. — Стремление заставить каждый участок работать как можно более эффективно. Включая те, которые не являются узкими местами. Видишь, Мэгги, я столько раз слушала нашу презентацию, что и у меня в голове что-то осело. Скотт улыбается и спрашивает:

— Еще?

— Навязывание больших партий не узким местам, — говорит Мэгги, — в стремлении сэкономить на переналадках. Несмотря на то, что это приводит к удлинению времени исполнения и тормозит другие заказы.

— Сборка готовых изделий, — делает свой вклад Ленни, — а потом их беспощадная разборка. Или покупка дорогого оборудования, несмотря на то что это не приводит ни к снижению затрат, ни к росту продаж.

— Можно долго продолжать, — говорит Гейл. — Но к чему ты клонишь?

— Вот к чему, — терпеливо отвечает Скотт. — До недавнего времени мы как поставщик ERP считали, что эти правила не имеют к нам никакого отношения. А если мы и занимались этими правилами у клиента, то только с одной целью — встроить их в нашу программу. Я прав?

— И в процессе этого усложняли нашу систему до невозможности, — добавляет Мэгги.

— Не говори, — вздыхает Ленни. Гейл сидит в задумчивости.

— Ты прав, — говорит она наконец.

— Теперь ты понимаешь, Гейл? Наша технология ослабила влияние основных ограничений, но до недавнего времени мы игнорировали правила, которые родились в организациях в ответ на эти ограничения. Мы оставляли их нетронутыми. И что получалось, когда мы внедряли нашу технологию, но не изменяли эти правила? Посмотри на результаты последних проектов в производстве. Разве мы смогли бы добиться таких результатов, если бы заводы продолжали гоняться за высокими показателями локальной эффективности и производить большими партиями?

— Конечно, нет! — отвечает Гейл. — Примером тому — тысячи проектов в прошлом. Ладно, Скотт, я все поняла. Просто устранить «физические» ограничения самой технологии недостаточно. Даже если мы их устраним, старые правила все равно как бы оживят их.

— Именно, — подтверждает Скотт с довольным видом. — Для того чтобы получить выгоду, экономическую выгоду, технология необходима, но не достаточна. С начала этого года мы сосредоточились на том, чтобы приносить реальную выгоду клиентам. Мы больше не ограничиваемся собственно технологией, мы теперь даем клиентам все, что нужно для извлечения потенциальной выгоды. Даже если для этого нам приходится делать то, чего обычные поставщики программных продуктов делать не должны.

— Например, практически силой заставлять клиентов изменять старые правила управления, — заканчивает его мысль Мэгги.

— Кстати, — замечает Ленни, — осознание того, какие именно правила следует изменять, оказывает влияние на нашу программу. Так или иначе, но код от этого во многих случаях становится проще. Однако еще важнее то, что в результате этих изменений появляются кое-какие важные добавления. Управление буферами — отличный пример.

— С одной стороны, — задумчиво рассуждает Гейл, — я понимаю, почему вы говорите, что мы стали продавать выгоду. Но с другой стороны, неправильно утверждать, что мы переключились с продажи технологии на продажу выгоды. Мы ведь все равно продаем технологию.

Немного помолчав, она добавляет:

— Ладно, дело не в этом. Дело в том, что я до сих пор не понимаю, что может помешать нашим конкурентам сделать то же самое.

— Их менталитет, — уверенно отвечает Мэгги.

— Опять двадцать пять! — говорит Гейл с нескрываемым отвращением. — Если хочешь меня в чем-то убедить, будь добра, используй аргументы, а не лозунги.

— Это не лозунг, — обрубает ее Ленни. — У разработчиков программного обеспечения есть такая особенность менталитета: когда они пишут код, они стремятся, прежде всего, к тому, чтобы поразить всех изощренностью и лоском программы. Влияние программы на экономические результаты клиента для них практически ничего не значит. Возьми, к примеру, наш модуль APS. Я миллион раз объяснял программистам, почему, если мы хотим принести клиенту реальные результаты, нам следует оптимизировать работу только узкого места. Тем не менее, ты не представляешь, сколько мне пришлось с ними бороться, чтобы они упростили программу. И знаешь, почему? Потому что оптимизировать работу ста участков гораздо круче, чем какого-то одного.

— Модуль APS — это особый случай, — говорит Гейл.

— Ах, особый случай? — язвительно спрашивает Ленни. — Ну, возьми тогда модуль дистрибуции. В большинстве случаев никакого дополнительного кода не требовалось. Наоборот, нужно было целые куски кода просто стереть. Видела бы ты, как они артачились. Я чуть было не сдался.

— Хорошо, что не сдался, — говорит Мэгги.

— Спасибо.

— Итак, Ленни, — говорит Скотт, — по твоему мнению, именно менталитет не позволит нашим конкурентам догнать нас?

— Ни за что не позволит. Даже если мы дадим им код, они за несколько недель усложнят его так, что его можно будет выбросить на помойку.

Гейл всегда высоко ценила мнение Ленни в вопросах программирования. Неудивительно, что его убежденность производит на нее сейчас сильное впечатление. Она все еще обдумывает слова Ленни, когда Мэгги вторгается в ее мысли:

— Все, что сказал Ленни — правильно. Но я имела в виду менталитет тех, кто программы внедряет.

— Ты о чем? — недоумевает Ленни.

— Менталитет людей, внедряющих системы ERP, заставляет их начинать с тех областей, где технология нужна больше всего, где существует необходимость сбора и распределения огромного количества данных. Это означает, что все наши проекты начинались либо с финансового модуля, либо с модуля ввода заказов. А модули производственного планирования и контроля шли в последнюю очередь. Теперь же, когда мы сосредоточили внимание на экономических результатах, мы делаем все наоборот. Мы начинаем с производства и дистрибуции.

— Я знаю, как трудно им адаптироваться, — продолжает Мэгги. — У нас возникают проблемы с каждой новой группой опытных специалистов по внедрению, которые начинают с нами работать. Моим руководителям проектов приходится силой заставлять их делать то, что нужно. Они, эти специалисты, упираются и спорят как минимум до тех пор, пока не станут явно видны первые результаты.

— А как насчет менталитета продавцов? — спрашивает Скотт.

Гейл ничего не отвечает и тем самым провоцирует Мэгги:

— Послушай, Гейл, как мы до этого года убеждали клиентов купить нашу систему? Мы старались изо всех сил поразить их нашей технологией. О выгодах говорили только для красоты; вспомни, из чего состояло наше «экономическое обоснование». Смех сквозь слезы: большая часть аргументов вообще никакого отношения не имела к экономическим результатам. Ты не забыла, из чего состоял словарь наших продавцов? Сплошные конфигурации да пользовательские функции.

— К сожалению, их словарь пока сильно не изменился, — признает Гейл. — Я думаю, из-за этого мы потеряли пару великолепных возможностей.

— Я думаю, не пару, а больше, — Мэгги не на шутку распалилась. — И потеряли бы еще, если бы не наша подробная презентация, которой мы вооружили продавцов… И если бы мы не вложили столько в их переобучение… И если бы мы не привлекали экспертов ТОС с самого начала. Эти ребята говорят только на языке экономических выгод, а к программным средствам относятся как к неизбежному злу.

Гейл встает на защиту своих людей:

— А чего ты хотела, когда все так быстро меняется? Им нужно время, чтобы привыкнуть.

— О чем и речь, — заканчивает свое выступление Мэгги. — Очень много времени.

— Переход от продажи просто технологии к продаже выгод, — резюмирует Скотт, — требует синхронизированных изменений во всех функциях, от разработчиков до продавцов и специалистов по внедрению. Кроме этого, появляется еще одна, новая функция — инициатор изменений, он же эксперт по ТОС. Именно поэтому я не переживаю, что конкуренты нас скоро догонят. Мы пока еще только начали создавать существенное конкурентное преимущество. Ты согласна, Гейл?

— Да, согласна. Теперь я твердо верю, что сократить разрыв им будет нелегко. Но почему ты говоришь, что мы только начали? Что у тебя еще на уме?

— Ничего ужасного, — отвечает Скотт с уверенной улыбкой. — Мы уже взобрались на вершину, но останавливаться на этом нельзя. Давайте не будем забывать, что наша система ERP охватывает все сферы деятельности организации, а не только производство и дистрибуцию. То, что мы утверждаем, применимо везде. Если мы не потрудимся изменить вредные правила, наша технология не принесет клиентам всех тех выгод, которые в ней заложены.

Мэгги и Гейл понимающе кивают.

— Выявление правил, основанных на логике локальных оптимумов, — продолжает Скотт, — задача не из легких. Создание новых правил — и того сложнее. Спросите Брайана, как сложно ему было придумать новые правила для дистрибуции. Он все перепробовал, менял показатели для заводов, вводил новые целевые уровни запасов, но этого было мало. Нам повезло, очень крупно повезло, что вся эта работа была проделана до нас. Мы просто умело воспользовались ее результатами.

— Ты имеешь в виду Теорию ограничений? — спрашивает Мэгги.

— Конечно, — отвечает Скотт. — Как вы знаете, я стал изучать все, что имеет отношение к ТОС, в то время как Ленни сосредоточил внимание на области, в которой мы практически ничего предлагали, то есть на инжиниринге.

— Как у нас дела с модулем инжиниринга? — спрашивает Гейл.

— Готов и ждет своего часа, — отвечает Ленни. — Мы его уже оттестировали. Результаты превосходные. Вообще-то, все наши разработки теперь управляются этим новым приложением. Разница огромная: нам удается сделать в два раза больше при том, что времени требуется в два раза меньше. Но на рынке уже есть компании, предлагающие программы, поддерживающие метод «Критической цепи».

— Да, я знаю, — говорит Гейл. — Но наш-то модуль готов?

— Готов, — отвечает Ленни. — Мы высылали тебе регулярные отчеты о ходе работ. А на этой неделе вышлем инструкции по применению. Смотри, чтобы твой почтовый ящик не лопнул, — добавляет язвительно.

Гейл собралась было парировать, но ее опережает Скотт:

— Моим главным приоритетом было создать полноценный пакет для всей цепи поставки. Производство у нас уже было. Ленни занялся инжинирингом. Поэтому я начал изучать дистрибуцию. К концу января я передал всю необходимую информацию Ленни. Он принял эстафету и доделал — надо заметить, к нашему счастью — все, что было нужно. Иначе бы мы все сейчас сидели сами знаете где.

— Не говори, — с содроганием говорит Мэгги и сердито добавляет, повернувшись к Ленни: — А ты — мерзавец! У тебя было готовое решение, но ты молчал. Даже когда тебе звонил Джордж и умолял помочь ему.

— Мэгги, — отвечает Ленни почти в отчаянии, — что ты от меня-то хочешь? Ты знала о нашем модуле для дистрибуции. Тебе выслали всю документацию, я проверял. Мы даже получили отзывы от твоих людей.

— Так что же ты тогда не помог Джорджу? — воинственно спрашивает Мэгги.

— Мэгги, прошу тебя! — в голосе Ленни слышны нотки раздражения. — Джордж ни слова не говорил о дистрибуции. Он постоянно твердил о модуле прогнозирования и требовал от меня невозможного. Откуда мне было знать, что у Брайана склады трещали от запасов?

— Это моя вина, — тихо говорит Скотт. — Я должен был это предвидеть еще до того, как все стало настолько плохо. Я знал, что изменение правил в какой-то одной функции вполне может сказаться на работе другой. Должен с сожалением признать, что я искал связь между правилами, и это было ошибкой. Я не догадался изучить последствия. Последствия, которые резкое улучшение в работе одной функции может вызвать для кого-то еще в системе.

— Ладно, Скотт, — мягко говорит Гейл, — задним умом мы все сильны. Но меня больше беспокоит наше будущее. В будущем нас ждет еще что-то подобное?

— После истории с «Пирко» я очень много над этим думал, можете не сомневаться. И могу вас порадовать, никаких подобных бурь я на горизонте не вижу. Похоже, теперь мы плывем по спокойному морю.

Гейл это слабо утешает.

— А что тогда за шум в царстве Ленни? — спрашивает она.

— Над чем они так неистово работают?

— Да это Интернет и все такое, — отвечает Ленни с дьявольской улыбкой. — Просто стараемся быть на шаг впереди конкурентов.

Гейл переводит взгляд на Скотта.

— Как мы говорили, — начинает объяснять Скотт, — если конкуренты пойдут по нашим стопам, нас это не очень обеспокоит. Как минимум, в обозримом будущем нам бояться нечего. Поэтому мы с Ленни решили напрячься и подумать, что еще они могли бы предпринять.

— Поскольку они изначально ориентированы на технологии, — подхватывает Ленни, — мы подумали, что они постараются очаровать клиентов каким-нибудь броским техническим решением.

— И в голову сразу приходит Интернет, — с улыбкой говорит Мэгги.

— Ну конечно! Что может быть естественней, чем работа в системе ERP через Интернет? Что может быть лучше, чем передовые технологии на службе у реальных потребностей бизнеса? Разумеется, наш подход уникален. Мы не зацикливаемся только на технологии, мы также стремимся нейтрализовать влияние тех правил, которые принимают в расчет существование ограничения. Я попросил Скотта разобраться с этим вопросом. Вскоре он принес «банальные» ответы, и мы написали код. Вся необходимая информация в ваших почтовых ящиках, так что не заставляйте меня все заново повторять.

— Да уж, не надо, — усмехается Скотт. — Если Ленни начнет об этом рассказывать, мы просидим здесь до утра. Нам нужен клиент для бета тестирования. Я подумал о «Пирко», это один из самых продвинутых наших клиентов. Что скажете?

— Естественный выбор, — соглашается Гейл.

— И ты для Крейга почти что бог, — добавляет Мэгги. — Если ты захочешь что-нибудь внедрить в его компании, он тебе с радостью за это заплатит. Знаете что? Чтобы не использовать такие гадкие слова как «бета-тест», я ознакомлюсь с документами, которые прислал Ленни, и подготовлю вам Крейга в лучшем виде.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.