9. Вдохновляйте подражателей

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

9. Вдохновляйте подражателей

Первое свидание Тони Фаделла с женщиной, которая потом станет его женой, неожиданно было прервано. Фаделл присоединился к команде Apple в 2001 году. Он начал карьеру в отделе спецпроектов и в конце концов дослужился до старшего вице-президента подразделения iPod. Даниэль Ламбер (Danielle Lambert) была одним из топ-менеджеров отдела кадров и со временем заняла в Apple высокий пост вице-президента по персоналу. Фаделл проработал в компании около года, когда коллега познакомил его с Ламбер. Их свидание произошло в холле дома номер 1 на Инфинит-луп. Можно было найти место и поуютнее, например пойти куда-нибудь поужинать или заглянуть в бар, – но нет, они просто сидели в холле несколько часов подряд и разговаривали. Это была любовь с первого взгляда. И тут идиллию бесцеремонно нарушил Стив Джобс. Он подошел и завел разговор с Ламбер, не обращая внимания на Фаделла, который сразу догадался, что так генеральный выражает свое недовольство.

После трехмесячного романа, старательно скрываемого от всех, Тони и Даниэль обручились и сразу сообщили об этом Джобсу. Он вызвал в кабинет обоих и сказал: «Умные люди советовали мне: не позволяй никому из подчиненных заключать брак с руководящим сотрудником кадровой службы». По признанию Фаделла, Джобс согласился сделать для них исключение, но строго предупредил: «Я доверяю вам и надеюсь, что профессиональная жизнь каждого пойдет отдельно и вы никогда не будете обсуждать друг с другом рабочие дела».

Пара поженилась и еще почти 10 лет работала в Apple. Фаделл снискал почестей больше, чем многие его коллеги: пресса окрестила его отцом айпода, а в кулуарах шептались, что он будущий генеральный директор компании. Однако в 2008 году, после нескольких конфликтов с Джобсом и его приближенным из отдела программного обеспечения Скоттом Форстоллом, Фаделл ушел. Джобс высоко ценил его и потому, даже исключив из команды руководителей, еще около года держал при себе советником. (Советникам часто платят только за то, чтобы никому другому они советов не давали. Фаделлу выдали годовую зарплату в размере 300 000 долларов и пакет акций на сумму свыше 8 миллионов, лишь бы он не работал на конкурентов.)

Освободившись от обязательств перед Apple, Фаделл решился на смелый эксперимент: рискнул проверить, сможет ли топ-менеджер из «яблочной» команды применить свои уникальные навыки за пределами Инфинит-луп. Кое-кто из бывших высокопоставленных эппловцев сумел хорошо устроиться в других организациях, но это были скорее исключения. Фаделлу первому из новейшего руководства Apple удалось с нуля основать собственную компанию по производству бытовой электроники. Учитывая высокие достижения этого человека в Купертино, по его успеху или провалу можно будет судить, насколько универсален опыт Apple.

Новую компанию Фаделла Nest нельзя назвать конкурентом Apple, по крайней мере пока. Nest производит «самообучающийся термостат» – устройство стоимостью 249 долларов, который любой мало-мальски грамотный домохозяин может самостоятельно установить вместо обычного «бестолкового» термостата. Прибор от Nest умеет думать (Фаделл и вовсе называет его «смартфоном с функцией температурного контроля»). Он запоминает предпочтительные установки пользователя и в зависимости от того, находятся люди дома или нет, автоматически регулирует температуру воздуха в помещении, обеспечивая с помощью этого и нескольких других трюков экономию затрат на отопление. Термостат Nest с его изящным круглым хромированным корпусом и светодиодным экраном органично смотрелся бы в «яблочных» магазинах. Фаделл, хотя и не занимался в Apple маркетингом, хорошо усвоил ее методику подачи новинок – использование четких и простых формулировок. У него буквально от зубов отскакивают три главные характеристики «умного» прибора: а) экономит электроэнергию, б) настраивается сам, в) украшает интерьер.

До Apple Фаделл работал в разных компаниях, включая Philips Electronics и ныне почившую General Magic, в которой нашли приют многие отставные «яблочники» старшего поколения. Бесценные уроки прошлого позволяют Фаделлу объективно осмыслить опыт Apple и понять, что из него ему нужно взять, а что нет или по разным причинам невозможно. «Если даже вы ограничены в средствах, не жертвуйте ради экономии качеством – люди это почувствуют», – Фаделл, в сущности, озвучил первое правило, усвоенное в Apple. По его словам, расходы Nest значительно выше, чем у большинства стартапов. Например, в комплекте с каждым термостатом непременно идет удобная отвертка, чтобы клиенту было легче крепить прибор. «Наши ребята, те, что по материальной части, морщатся, мол, зачем она нужна», – говорит Фаделл и приводит их аргумент: отвертка есть в каждом доме, а лишние траты снижают прибыль компании. Но у него свой довод: отвертка – нужная деталь хотя бы потому, что производит хорошее впечатление на покупателей. С другой стороны, Nest гораздо скромнее Apple. Фаделлу его детище напоминает Apple 2001–2002 годов, «когда мы пытались всем доказать: нам есть что предложить ценного» и создали iPod. У Nest в отличие от купертиновского гиганта нет отдела обслуживания клиентов. «И конечно, мы не имеем эппловских рычагов давления на Best Buy, – заключает Фаделл. – Приходится рассчитывать на взаимовыгодное сотрудничество».

Если бы карьера у Фаделла сложилась не в Apple, а в General Electric, возможно, сейчас он руководил бы крупной корпорацией. Был период, незадолго до ухода великого Джека Уэлча, когда GE считалась инкубатором будущих руководителей предприятий. Топ-менеджеры из управляющей команды GE возглавили такие крупные американские компании, как Boeing[30], Home Depot[31], Honeywell[32], Albertsons[33], Nielsen[34]. Советы директоров поверили, что раз эти ребята виртуозно владеют чудодейственным бизнес-методом «шести сигм»[35], то им по плечу любые задачи. Культовый статус GE обеспечил успех созданному актрисой и режиссером Тиной Фей комедийному телесериалу «Площадь Рокфеллера, 30» (30 Rock)[36], который вот уже несколько сезонов подряд идет в США. Его главный герой, вызывающий взрывы дикого хохота у зрителей, Джек Донаги, человек с неуемными амбициями и весьма заурядный менеджер, пришел в телебизнес из GE с вымышленной позиции вице-президента по телевидению и программированию микроволновых печей на Восточном побережье.

Понять, поддается ли копированию опыт Apple, непросто. Высшие руководители застревают в «яблочной» компании надолго и за годы работы часто совершенно выматываются, хотя и наживают немалое состояние. До недавнего времени Apple даже не думала заниматься планомерной подготовкой менеджеров. Они вынуждены приобретать знания на практике, вращаясь в деловой среде, но при этом многие даже весьма высокопоставленные руководители не знают таких азов, как финансовый анализ. Чтобы бывший топ-менеджер Apple вдруг занял высокую должность в другой технологической компании – такие примеры единичны. Иное дело Oracle – многие из ее экс-руководителей возглавили предприятия с миллиардными доходами, в том числе компании-разработчики прикладного программного обеспечения Salesforce.com, PeopleSoft, Siebel Systems, Veritas Software Corp., Informatica.

Другими словами, питомцев Apple, покидающих Купертино и потом преуспевающих еще где-то, ничтожно мало. Но нескольким экс-сотрудникам все же удалось добиться высоких постов, в основном по окончании периода ограниченного трудоустройства, наложенного Apple после их ухода из компании. Митч Мэндич (Mitch Mandich) возглавлял в Apple, куда только что вошла NeXT, отдел продаж и впоследствии основал известную компанию по производству этилового спирта Range Fuels, которой пришлось побороться, чтобы встать на ноги.

Джон Рубинстайн руководил в Apple отделом аппаратного обеспечения, в том числе подразделением, создавшим первый iPod. Покинув Купертино, он стал генеральным директором Palm. Рубинстайн задался целью реформировать компанию и начал с кардинальной перестройки линейки смартфонов, заслужив одобрение экспертов. Но Palm не удалось закрепиться на рынке как независимой компании – попросту не хватило средств, чтобы конкурировать с Apple и Google в быстроразвивающемся сегменте смартфонов. (Секрет успеха новых продуктов Apple, как и гугловской мобильной операционной системы Android, в щедром финансировании за счет своих неиссякающих «дойных коров» – «маков» в случае Apple и поисковой рекламы в случае Google. У Palm таких преимуществ не было.)

Фред Андерсон, длительное время занимавший в Apple пост финансового директора, стал одним из основателей частного инвестиционного фонда Elevation Partners. Эта акционерная компания пострадала от плохо спланированных вложений, в том числе в Palm. Одним из акционеров Elevation был лидер ирландской рок-группы U2 Боно, друживший с Apple и лично с Джобсом. К несчастью для Elevation, Palm, а заодно и Apple, U2 в конце концов стала рекламировать смартфон BlackBerry компании Research in Motion.

В перспективе отдельные высокопоставленные сотрудники Apple перейдут в другие компании и попытаются утвердиться там, опираясь на свои достижения в Купертино. Деловой мир будет с интересом наблюдать за результатами эксперимента. В конце 2011 года глава розничной сети Apple Рон Джонсон стал генеральным директором JCPenney. Он планирует реорганизовать работу этого ритейлера по продаже одежды, предложив новую концепцию универсального магазина. О Джонсоне в Apple отзывались очень высоко. Еще раньше он был вице-президентом по мерчандайзингу в Target, где благодаря его усилиям появилась эксклюзивная линейка предметов домашнего обихода от прославленного архитектора и дизайнера Майкла Грейвза (Michael Graves). Джонсон руководил созданием магазинов Apple. Распространив розничную сеть компании по всему миру – к концу 2011 финансового года Apple имела 357 магазинов в 11 странах, – Джонсон был готов штурмовать новые вершины.

Многие годы в Кремниевой долине царило твердое убеждение: не стоит подражать Apple. Скрытную манеру вести бизнес, а равно и разработку аппаратного и программного обеспечения почти все считали серьезнейшей стратегической ошибкой, которая позволила технологически более слабому Microsoft незаслуженно занять лидирующее положение в отрасли. Даже после успехов последних десяти с небольшим лет всего лишь несколько крупных компаний осмелились открыто следовать примеру Apple. Hewlett-Packard, например, экспериментирует с созданием фирменных магазинов в Латинской Америке и Канаде, хотя в США пока не спешит. Эппловский подход, похоже, больше привлекает молодых предпринимателей, особенно в Кремниевой долине. Этих адептов инновационных методов, так называемых технологий второго поколения, или Tech 2.0, восхищает чрезвычайное внимание Apple к деталям и ее умение строить закрытый мир, который манит и пленяет потребителей.

Так, Элон Маск (Elon Musk), основатель электронной платежной системы PayPal и компании по разработке и запуску космических аппаратов SpaceX, глубоко почитая Apple, нанял на работу топ-менеджера ее розничной сети Джорджа Бланкеншипа. Ему поручено контролировать находящиеся пока в зачаточном состоянии продажи Tesla Motors, недавно созданного Маском предприятия по производству электромобилей. До Apple Бланкеншип двадцать лет проработал в Gap, а в компании Маска занимает пост вице-президента по вопросам глобальных продаж и работе с клиентами. В молодой компании Tesla это означает, что он отвечает за выбор места для демонстрационных залов и их оформление. То есть его обязанности отличаются от обязанностей типичного дилера автомобильной компании, как и магазины Apple – от гигантских зданий-коробок супермаркетов Circuit City[37].

Бланкеншип оказался идеальным кандидатом на должность в Tesla. В Gap, торгующем одеждой мультибрендовом монстре, он возглавлял отдел по операциям с недвижимостью. В Apple пришел в 2000 году и стал главным советчиком по выбору мест для будущих магазинов компании. «Tesla напоминает мне Apple десяти-, одиннадцатилетней давности, когда я только начинал там работать», – замечает Бланкеншип, 58-летний элегантный человек с аккуратной бородой-эспаньолкой. Мы беседуем с ним в зоне отдыха магазина Tesla в Сан-Хосе. Эти магазины не имеют статуса дилерских центров, что в некоторых штатах принципиально с юридической точки зрения. Но дело не только в статусе: они по своему складу совсем иные. Здесь нет продавцов в одинаковых фирменных рубашках с коротким рукавом и нелепых галстуках. Даже площади выбраны нестандартно: магазин в Сан-Хосе расположен в самом сердце суперсовременного торгового комплекса Santana Row между бутиками модной одежды BCBG Max Azria и Franco Uomo. Рядом нет шумных автомагистралей. Стены выкрашены в завораживающий темно-красный цвет, а на огромных мониторах производства Apple демонстрируют рекламные ролики Tesla. Интерактивный настенный сенсорный экран дает возможность потенциальному покупателю смоделировать дизайн автомобильного салона на свой вкус.

По словам Блакеншипа, в Tesla он занимается тем же, чем в свое время в Apple, – знакомит покупателей с новым продуктом, о приобретении которого сами они никогда даже и не помышляли. «Величайшим достижением Apple я в какой-то мере считаю iPod. До его появления мы все силы тратили на то, чтобы заслужить доверие потребителей, сделать наши магазины удобными и привлекательными для них. А потом появляется это устройство. Оно стоит 400 долларов, когда средняя цена аудиоплеера в то время 149 долларов. Чем же iPod лучше? А тем, что у вас в кармане тысяча песен», – говорит Блакеншип. И тут уже не важно, помещается тысяча песен в других плеерах или нет: Apple удалось сформулировать все преимущества айпода одной строкой. Эту черту эппловского маркетинга Бланкеншип с гордостью перенес в Tesla. На вопрос, как продать спортивный электромобиль Tesla Roadster за 150 с лишним тысяч долларов, он отвечает просто: «Разгон с места до 60 миль в час[38] за 3,7 секунды. Невозможно? Ничего подобного. Садитесь в машину, набирайте скорость. 3,7 секунды. Запас хода – 245 миль без дозарядки. Невозможно? Только не с нашими “родстерами”! И знаете, что происходит в результате такой вот работы с клиентом? Его уже не волнует цена – ему хочется эту машину».

Сходство между Apple и Tesla не ограничивается магазинами и рекламными трюками с целью продать дебютный дорогостоящий продукт. Apple в свое время вслед за базовым айподом выпустила гораздо более экономичную версию iPod Mini, и у Tesla похожие планы: на очереди седан Model S стоимостью 57 тысяч долларов. «Список желающих его приобрести постоянно растет – так людям приглянулась эта машина», – сообщает Бланкеншип. Ему нет необходимости уточнять, что многие из них предпочли бы Tesla Roadster, но не могут себе позволить такую роскошь. Среди счастливых обладателей «родстера» звезды кино Джордж Клуни, Дастин Хоффман и знаменитый голливудский импресарио Ари Эмануэль.

Есть ли разница между розничной стратегией Apple и тем, как рассчитывает продавать свои машины Tesla? Этот вопрос ставит моего собеседника в тупик: «Они старались всегда учитывать психологию покупателя – и мы руководствуемся тем же. Они пытались преодолевать стереотипы – мы тоже осваиваем и внедряем новые технологии. Для них цена была не главное – и для нас она не важна. Они стремились к великим достижениям – и у нас та же цель».

Впрочем, в одном Tesla не спешит брать пример с Apple. «Элон как-то спросил меня: может, нам тоже провести заседание “Ста лучших”? А я ответил, что еще рано. В этом сейчас нет необходимости», – рассказывает Бланкеншип и объясняет почему. Apple в то время расширяла ассортимент – от компьютеров до плееров и айфонов, и, естественно, эти кардинальные перемены требовали согласованной работы руководителей высшего звена. Tesla же пока продает только одну модель.

Если руководители Tesla восхищаются тем, как Apple привлекает клиентов и ведет розничную торговлю, то интернет-компании, включая Facebook, Twitter и Inkling, изучали в надежде перенять совсем другие составляющие ее успеха. Каких-то десять назад о компании мало говорили, особенно в интернет-индустрии, теперь же это тема номер один. «Apple – поразительный феномен, – признается Шерил Сандберг, которая много лет проработала в Google, а сейчас занимает пост директора по операционной деятельности в Facebook. – Мы всесторонне анализируем их опыт – от четко продуманной рекламной политики до организации бизнеса».

Facebook, создав закрытую (то есть недоступную без регистрации) платформу, поощряет сторонних программистов размещать свои приложения в сети Facebook на его условиях. (Ничего не напоминает?) Юный основатель компании и ее генеральный директор Марк Цукерберг нередко сопровождал Джобса на прогулках в Пало-Альто: ему нужен был совет старшего коллеги. Шерил Сандберг вместе с Джобсом состояла в Совете директоров Disney. Она говорит, что нашла общий язык с Цукербергом в определенной степени благодаря Apple: «Я работаю в компании, где тон задает создатель. Наблюдая, как Джобс умел направлять свою энергию в нужное русло, я поняла, каким образом могу помочь Марку воплотить его замыслы».

Говорят, один знаменитый предприниматель из Кремниевой долины настолько очарован личностью Джобса, что подражает ему буквально во всем. Джек Дорси (Jack Dorsey), изобретатель Twitter, тоже следует примеру Джобса: руководит сразу двумя компаниями. Он исполнительный председатель правления Twitter и генеральный директор Square, основанной им молодой компании, которая занимается разработкой систем мобильных платежей. (Джобс уделял Pixar меньше времени, чем Apple, зато активно участвовал в его продаже Disney.) Миниатюрное белое устройство от Square для считывания кредитных карт легко принять за творение эппловских дизайнеров.

На сегодня уже несколько бывших сотрудников Apple основали собственные компании. Им пригодились усвоенные в Купертино уроки. «Корпоративная культура складывается из того, что мы одобряем и что отвергаем», – говорит Мэтт Макиннис (Matt MacInnis), который заведовал в отделе маркетинга Apple образовательными проектами, а потом основал цифровое издательство Inkling, первоначально создававшее электронные книги исключительно для айпэдов. Макиннис называет главные принципы Inkling, сформулированные им, исходя из опыта работы в Apple: «Не говори о продукте, пока он не готов. Всегда меть выше. Не обсуждай план действий со всеми сотрудниками».

Бизнес-модель Apple изучают даже те из предпринимателей, кто добился успеха еще до ее возрождения. Майк Маккью в молодости был топ-менеджером в Netscape[39], потом основал Tellme Networks[40], которую позже продал Microsoft почти за миллиард долларов. Самый свежий его проект – стартап Flipboard, издательская платформа под iPad. С ее помощью он надеется произвести революцию в журнальном бизнесе. Маккью признается, что изучает методы Apple с самых первых дней ее существования и как предприниматель разделяет эппловский принцип «технологии создаются не ради технологий, а для того, чтобы изменить мир» – «оставить зазубрину на Вселенной», как любят говорить в Купертино. И конечно, ему нравится простота эппловского дизайна и внимание к деталям. «Все должно быть предельно удобно для пользователя и очень хорошо продумано. Это наша главная цель, – поясняет Маккью. – Мы можем часами сидеть и моделировать кнопку в углу экрана, которая закрывает окно. Перебираем сотни вариантов дизайна, пока не найдем лучший. При таком внимании к деталям действительно невозможно производить много продуктов. Мы делаем мало, зато очень-очень качественно».

Копировать опыт Apple способны не все компании и не все руководители. Некоторые организации имеют слишком сложную структуру, чтобы ограничиться одним отчетом о прибылях и убытках (не исключено, что и Apple в один прекрасный день придет к этому). Во многих отраслях не обойтись без маркетинговых исследований: не станет же нефтяная компания бурить скважину, не изучив конъюнктуру рынка!

И все же трудно представить, чтобы догматы Apple нельзя было применить больше нигде. Кто станет спорить, что нужно расставлять приоритеты и назначать ответственных лиц? Какому производителю товаров или поставщику услуг не будет полезно задаться эппловским вопросом: является ли наше решение оптимальным для продукта, а значит, в конечном счете для покупателя? Кому помешает стремление обстоятельно формулировать свои слоганы? Разве плохо, когда компания задумывается, достаточно ли просты и понятны ее рекламные обращения, ясно ли выражена их суть? Сколько на свете компаний, чьи пиар-отделы вместо того, чтобы продвигать продукт, выполняют распоряжения разных специалистов и множество других важных задач, в том числе тешат самолюбие генерального директора? Есть ли рациональное зерно в том, чтобы приучать работников не отвлекаться на дела, которые могут помочь лично им, но не компании? Всегда ли карьерный рост сотрудников отвечает интересам акционеров?

Джобс, из которого было не вытравить любовь к начинающим компаниям, настойчиво добивался, чтобы Apple хотя бы отчасти сохраняла дух стартапа. По правде сказать, даже если средним и крупным организациям хочется изучать опыт Apple, ее уроки эффективны прежде всего для небольших молодых фирм. Перезагрузка, или, как принято говорить, радикальная реформа, Apple удалась Джобсу только потому, что компания в момент его возвращения находилась в плачевном состоянии. Apple конца 1990-х казалась этакой выскочкой. Ей нечего было терять, и она дерзнула прорваться к новым горизонтам, отбросив традиционные правила и законы бизнеса. Методы управления и операционной деятельности возрожденной Apple могут служить важными ориентирами для всех компаний и настоящей школой для предпринимателей.

Самый большой камень преткновения в попытках подражать Apple – ее уникальная культура, формировавшаяся 35 лет под влиянием и давлением незаурядного предпринимателя, который вырос в дальновидного руководителя корпорации со штатом 60 тысяч человек. Создать бизнес-модель, аналогичную Apple, не так-то просто. К тому же и самой «яблочной» культуре предстоит серьезная проверка на прочность. Только теперь можно будет реально оценить, насколько успех Apple зависел непосредственно от Стива Джобса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.