Что мы оцениваем?

Что мы оцениваем?

Многие организации применяют упрощенный подход к оценке, полагая, что они могут предсказать поведение и усовершенствовать его лишь самим фактом его оценивания. Многие инструменты оценки дробят органичные, целостные, динамичные, чувствительные к окружающей среде и присущие отдельной личности действия на отдельные четко разграниченные и измеряемые элементы, состоящие из должностных инструкций, функциональных обязанностей и планов на предстоящий год. Затем они анализируют их, пытаясь понять, на каких участках сотрудник не справляется с работой. Однако эти измеряемые элементы редко подходят для оценки сложного взаимодействия мотивации, интуиции, творчества, межличностных отношений, лидерства и командной работы, поскольку они не способствуют выполнению даже элементарных рабочих задач.

Кроме того, эти инструменты оценки, как правило, определяют и измеряют минимальные стандарты деятельности и игнорируют максимальные, которые зависят от вдохновения, стремления к совершенству, внимания к деталям или уникальных личных качеств. Минималистский подход приводит к тому, что сотрудники выбирают проторенный путь и перестают искать новые подходы, вместо того чтобы тянуться к верхней планке, которая, поднимаясь все выше и выше, кажется недосягаемой. Традиционные системы оценки представляют собой абстрактные, целевые управленческие решения для определения единичных взаимосвязанных результатов деятельности сотрудника посредством глубоко субъективных, установленных менеджерами параметров. Это позволяет менеджерам вознаграждать сотрудников, которые заискивают или умело подстраиваются под некие предопределенные стандарты, привнесенные извне, почти всегда неизменные, искусственно созданные и бюрократические. Это позволяет менеджерам наказывать тех сотрудников, которые работают творчески, создают свои собственные стандарты, идут своим уникальным путем, не поддакивают начальству и ставят сотрудничество и командный дух выше соблюдения абстрактных стандартов.

Во многих организациях считается, что процесс оценки заканчивается подписанием сотрудником определенной формы, означающей, что он получил на руки результаты своей оценки. Если сотрудник не соответствует минимальным стандартам, эта форма подкрепляется неявной угрозой дисциплинарного взыскания. Последующее обучение и исправление ошибок оставляется на усмотрение самого сотрудника.

Однако мы знаем, что обучение должно быть непрерывным процессом, требующим приверженности делу, самоотдачи, диалога, поддержки, сотрудничества, творчества и планирования. Любая организация, желающая использовать технологии оценки для повышения производительности и качества труда, дабы удовлетворить потребность клиентов, не преуспеет в этом до тех пор, пока весь процесс оценки от начала до конца не будет способствовать всеобщему участию, вознаграждать гибкость мышления и стремление учиться, пока не сделает совершенствование неотъемлемой частью организационной жизни.

Что и как мы оцениваем, определяет результат, который мы получим в итоге. Например, в недавнем исследовании Джеффри Стэнтона и Аманды Джулиан нескольких добровольцев попросили выполнить простое задание, объяснив при этом, что для итоговой оценки будут важны и качество, и количество. В процессе выполнения задания участники эксперимента могли заметить, что исследователи в определенный момент измеряют либо качественные, либо количественные показатели их труда. Исследователи обнаружили следующее. Когда участники полагали, что измеряют только качественные характеристики их работы, страдали количественные показатели, а когда им казалось, что измеряют количество, ухудшалось качество работы. Поэтому очень важно, чтобы организации не только определили, что будет оцениваться, но и реально оценили то, чего они в действительности хотят получить на выходе. Это будет означать, что они смещают акцент оценки с удовлетворения минимальным стандартным требованиям в сторону достижения максимальных и уникальных личностных, коллективных и организационных целей.