Трудные решения

Трудные решения

Если в компании проводятся массовые увольнения, а ее высшее руководство получает за это бонусы, то, по словам Шлихтинг, «это подрывает доверие». Когда в трудные времена ее компания была вынуждена заморозить индексацию заработных плат, это коснулось и руководящих работников. «Мы очень четко объяснили людям, что эти меры позволят нам сохранять ежегодно сотни рабочих мест. В наших краях все знают, что нет ничего хуже, чем потерять работу». Сотрудники все поняли, и, как рассказывает Шлихтинг, их вовлеченность в процесс резко возросла. Система здравоохранения, возглавляемая Шлихтинг, регулярно признается одной из лучших в Южном Мичигане[32].

«На военной службе все знают, что «боевая задача – главное, но люди – прежде всего», – говорит Джордж Рид, профессор университета Сан-Диего. Тем не менее не все солдаты возвращаются целыми и невредимыми из зоны боевых действий. Поэтому важно перенести акцент с личности на организацию, поясняет отставной армейский полковник Рид. «Это касается не одного меня – но всех нас. То, что люди превыше всего, означает, что превыше всего – цель организации»[33].

«Лучшие руководители живут служением своим организациям», – подчеркивает Рид. Он вспоминает пример своего любимого руководителя армейских времен. Это человек говорил так: «Знаете, ребята, я не больше вашего знаю, что нам предстоит здесь сделать. На самом деле, вы знаете это лучше меня. А то, что я хочу, – это вам помогать. И для этого я буду задавать вам трудные вопросы – и предлагать подумать над альтернативными подходами». Таким образом, служение организации проявляет себя как служение отдельным людям[34].

Том Монахан, генеральный директор консалтинговой фирмы Corporate Executive Board (CEB), считает, что руководители в целом не очень хорошо умеют связывать воедино миссию и результаты. Топ-менеджеры его фирмы стараются демонстрировать воздействие того, чем они занимаются, на развитие карьеры своих клиентов. «Мы не жалеем времени на помощь в понимании того, каким образом работа человека содействует выполнению нашей миссии». «Когда клиент уходит со своей должности на пенсию и, оглядываясь назад, вспоминает о том, как в трудную минуту мы смогли помочь ему стать успешным, – мы испытываем прилив гордости за свое дело»[35].

У Corporate Executive Board есть курсы под названием «Центр предпринимательства», на которых сотрудники учатся понимать взаимосвязь между ценностями, миссией и стратегиями. Монахан считает, что «ценности увязаны с результатами, к достижению которых мы стремимся»[36]. Это требует усилий, но Монахан и его коллектив отдаются этому полностью.

Для Роджера Уэбба из университета Центральной Оклахомы ощущение целеустремленности является особенно важным в трудные моменты. Подобно другим университетам, получающим финансирование из бюджетов штатов, его учебное заведение было вынуждено сокращать расходы и минимизировать численность персонала. «В отсутствие целеустремленности, понимания задач и ощущения достигнутого прогресса такие печальные новости могут действительно сломить людей», – говорит Уэбб. Надо вдохновлять и мотивировать сотрудников, а не мириться с существующим положением дел. Уэбб считает, что это возможно, если на деле показывать, насколько важен вклад каждого сотрудника в общее дело[37].