Вступление

Вступление

Механизм для выполнения задач

По данным проведенного в США общенационального социологического исследования, в 2008 году работающие родители-американцы в возрасте от 25 до 54 лет в среднем ежедневно тратили более трети суток – почти 9 часов – на работу и связанные с ней дела. Работа отнимает у нас столько же времени, сколько сон и еда, вместе взятые. Мы больше общаемся с сослуживцами, чем с близкими людьми.

Действительно, мы так много времени проводим в обществе коллег, что связи с ними начинают заменять родственные. Возникла даже концепция «рабочего супруга» – человека, с которым вас связывают хоть и платонические, но настолько близкие отношения, что они дублируют брак, может быть, даже в чем-то выгодно отличаются от него, поскольку в них нет места домашним и финансовым проблемам. В ходе одного из исследований 65 % респондентов заявили, что у них есть «офисный муж» или «офисная жена».

Это один из наиболее часто встречающихся статистических выводов в исследованиях мирового тренда постоянно возрастающих объемов работы. С начала 1980-х годов количество часов, которые мы тратили на работу, неуклонно росло, а с появлением электронной почты и смартфонов вторжение работы в нашу домашнюю жизнь почти завершилось: можно вывезти работника из офиса, но нельзя вывести офис из работника.[1]

Несмотря на то что на службе мы проводим так много часов или, может быть, благодаря этому большинство сотрудников стараются сделать свою рабочую жизнь более осмысленной. В то же время некоторые отказываются от подобных попыток: офисная жизнь кажется им слишком нелепой, чтобы из-за нее беспокоиться. Мы впадаем в цинизм, отпуская саркастичные комментарии и офисные шутки, обыгрывающие несколько избитых стереотипов: невежественность руководителей, не имеющих ни малейшего понятия о том, чем занимаются их подчиненные; неспособность объяснить окружающим цель работы; неспособность самим себе формулировать реальные цели; вопиющее пренебрежение фактами и логикой; ложные стимулы и неправильно определенные личные зоны ответственности; механистическое поведение перед лицом новых вызовов; бессмысленные записки от вышестоящего начальства; разрыв между обещаниями рекрутеров и опытом типичного представителя офисного планктона. Список, как говорится, можно продолжать до бесконечности.

Не то чтобы вы не могли решить эти проблемы – вам просто не нужно их решать. Спросите друга. Остановите проходящего мимо человека. Почитайте комиксы Скотта Адамса про Дилберта, основанные на личном опыте читателей. Офисная жизнь полна такого количества нелепостей, что обеспечивает богатый материал для сатириков, готовых возвращаться к этой теме снова и снова.

Но с чем мы остаемся, когда сатира бледнеет перед лицом реальности? Это в своем роде экзистенциальный вопрос, возникающий перед всеми современными организациями.

Многих этот экзистенциальный страх подталкивает к цинизму, других же он заставляет действовать. К примеру, карьерный и маркетинговый блогер Памела Слим в своей книге «Escape from Cubicle Nation» («Побег из офисных клеток») дает читателям советы, как избежать «корпоративных тюрем», чтобы стать процветающим предпринимателем (и, разумеется, избавиться от головной боли). Памела Слим не одинока: полки книжных магазинов забиты подобными амбициозными трудами.

Однако прежде чем выступать против системы или пытаться исправить ее изнутри, в первую очередь стоит выяснить, как все должно быть на самом деле. Вот о чем эта книга. Мы предлагаем описание того, как и почему организации делают то, что они делают, – как все становится на свои места, как появляются правила и что происходит, когда вы меняете эти правила. Мы планируем пролить свет на те тревоги и замешательства, которые сопутствуют работе в офисе, показать, как ужасающие уступки и компромиссы отражаются на развитии маленьких компаний, вырастающих до огромных международных конгломератов, продемонстрировать логику офисной жизни.

После этого, вооруженные более ясным пониманием того, как работают организации, вы сможете впасть в более информированный цинизм.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.