Стратегии роста

Стратегии роста

Наращивание мощностей

Как было замечено в работе Стивена Лафранса, «основная цель масштабирования состоит в росте социального влияния, позволяющем лучше соответствовать масштабу потребности или проблемы, решением которой занимается социальный предприниматель»[54]. Перед тем как начать работу по развитию и росту, важно подготовить к нему социальную компанию, то есть убедиться, что у нее хватает мощностей. Лафранс и соавторы выявили и изучили семь типов мощностей, необходимых для масштабирования в сфере социального предпринимательства: миссия, структура, модель, культура, данные, ресурсы, а также лидерство и управление. Внимание к развитию этих способностей может помочь смягчить внутреннее сопротивление росту и изменениям, обсужденное в этой главе.

Как мы неоднократно подчеркивали, миссия – это движущий фактор всех социальных проектов. Она четко заявляет о цели проекта, отражая его ценности и потребности заинтересованных лиц. Она позволяет проекту совершать более сфокусированные действия и служит компасом, помогающим проекту двигаться в фарватере с постоянно меняющимися течениями. Не имея четкой миссии, социальный проект может легко отклониться от курса, утратить направление, снизить степень своего влияния и прийти к катастрофе.

Рост или масштабирование социального проекта предполагает значительные изменения. Готовясь к росту, руководитель проекта должен вновь изучить его миссию и убедиться, что она ясна, соответствует текущим реалиям и понятна всем заинтересованным сторонам. Миссия должна лечь в основу всех решений, связанных с ростом. Рост должен поддерживать миссию, а не отвлекать от ее реализации.

Вопросы структуры также заслуживают внимательного изучения в процессе масштабирования компании. От организационной структуры проекта и способа управления им во многом зависит, насколько успешно он будет расти. Зачастую в таких ситуациях возникает необходимость компромисса между гибкостью и контролем. С одной стороны, социальный предприниматель хочет быть максимально гибким, обеспечивая своей компании и ее сотрудникам возможность по максимуму воспользоваться преимуществами, связанными с инновациями. С другой – предприниматель хочет обеспечить стабильность качества оказываемых услуг. В качестве примера ситуации, порождающей напряжение, авторы приводят подход к росту, называемый «разветвлением» (чуть ниже мы обсудим его детально). Головной офис хочет иметь возможность контролировать качество и степень влияния филиалов. Однако такой тип дистанционного управления может оказаться дорогостоящим и сложным. Он также способен заблокировать предпринимательскую эффективность филиалов и их способность адаптироваться к местным условиям. LaFrance с коллегами рекомендует выстроить баланс между контролем и гибкостью с помощью хороших управленческих навыков, эффективной коммуникации, выстраивания и поддержки хорошей технологической инфраструктуры и наделения филиалов ответственностью за результаты (вместо жестких, спускаемых вниз стандартов результативности).

Прежде всего, важной частью прелюдии к масштабированию может стать модель работы проекта. В состав модели входит документация, ясно и системно описывающая проект – его возможности, бизнес-модель, операционный процесс. Нужно формализовать не только ключевые условия успеха, но и порядок работы. Правильные действия, производимые в неверном порядке, могут быть смертельно опасными для проекта. После того как модель приведена в порядок, она может воссоздаваться, причем не только основателем и управленческой командой, но также и людьми со стороны.

Это дает нам возможность поговорить о важности ясной бизнес-модели для масштабирования социальных проектов. В этом случае коммерческие социальные проекты имеют явное преимущество перед некоммерческими, причем по двум причинам. Во-первых, коммерческие структуры обычно имеют единственный набор потребителей. Улучшая их жизнь с помощью своей работы, они объединяют достижение своей социальной миссии с источником дохода – извлеченной прибылью. А у некоммерческих структур, как было ранее отмечено, есть два типа клиентов – благоприобретатели и спонсоры, и они должны создавать ценность для обеих групп. Это значительно усложняет процесс выстраивания соответствия между социальной миссией и финансированием. Кроме того, для коммерческих проектов существует довольно много ясных, испытанных и прошедших проверку реальностью бизнес-моделей, чего не скажешь о некоммерческих проектах.

Разумная бизнес-модель – важнейшее условие устойчивости и роста любого проекта. Если проект не может поддерживать стабильный денежный поток, он не выживет, а если он не может создать доход, превышающий расход, у него нет ресурсов для роста. Слишком часто некоммерческие организации ищут финансирование везде, где только можно, однако такую практику вряд ли можно считать подходящей для устойчивого развития. Исследования показали, что по мере роста некоммерческой организации у нее становится все меньше источников финансирования, ее деятельность формализуется, она начинает полагаться на четкие протоколы. Поэтому для достижения успеха требуется более систематичный и четко выраженный план, то есть бизнес-модель.

Уильям Фостер, Питер Ким и Барбара Кристиансен[55] предлагают десять бизнес-моделей (или моделей финансирования, как они сами их называют) для некоммерческих организаций. В цели нашей книги не входит детальное изучение каждой из них. Тем не менее эти модели можно сгруппировать по типу источника финансирования. Некоторые из них концентрируются на финансировании, поступающем от доноров. В рамках других моделей используется правительственное финансирование. Одна модель концентрируется на финансировании со стороны корпораций, а другая ориентируется на средства одного или немногих фондов или отдельных лиц. И, наконец, две модели полагаются на широкий набор источников. Самое важное состоит в том, что все они представляют собой четкие и продуманные подходы к получению средств, отражающие реалии рынков финансирования. Они помогают некоммерческому социальному проекту достичь определенной степени соответствия между миссией и доходами, как это делают коммерческие структуры.

Еще одна важная черта социального предприятия, требующая развития для успешного роста, – организационная культура, поддерживающая социальную миссию. Эта культура позволяет объединить общие ценности, предположения, нормы и принципы поведения. Она пронизывает все аспекты работы проекта и поддерживается ритуалами, призванными еще сильнее укрепить узы между членами организации. Если социальная миссия подкреплена сильной и единой культурой, у проекта куда больше шансов на успешное масштабирование без разрушения миссии или организации.

Еще один важный атрибут роста – хорошая система сбора и анализа данных. Данные можно использовать четырьмя основными способами:

1. Для выявления и документирования потребностей целевых благоприобретателей, удовлетворение которых может потребовать экспансии в новые географические области или направления работы.

2. Для документирования успеха компании и подтверждения того, что масштабирование влияния действительно происходит.

3. Для целей маркетинга социального проекта – привлечения материальной и политической поддержки и прокладывания пути к росту.

4. Для выявления слабостей в программах или услугах проекта, которые могут быть преодолены или улучшены, то есть для подготовки проекта к успешному масштабированию.

Важный фактор развития мощностей – организационная культура, поддерживающая оценку. Не менее важны технологическая инфраструктура для получения и анализа данных, а также создания отчетов по результатам анализа.

Наличие необходимых ресурсов – крайне важное условие проведения масштабирования. С ростом связано немало расходов, однако большинство из них разбивается на две категории – затраты на расширение и затраты на профессионализацию. Расходы на экспансию включают затраты, связанные с приобретением дополнительного пространства и оборудования, а также наём дополнительного персонала. Затраты на профессионализацию связаны с необходимостью платить за более грамотные кадры. В зависимости от своей организационной структуры, растущий социальный проект может стремиться к получению финансирования из различных источников с помощью нескольких стратегий. Лафранс полагает, что самый устойчивый подход к масштабированию – интегрировать развитие программы с развитием ресурсов. Чаще всего это означает привлечение внешних партнеров и сторонников (в том числе компаний и правительств) к реализации миссии проекта. Все чаще социальные проекты устанавливают контакты с этими партнерами и сторонниками, используя знаменитостей в качестве спикеров. Многие знаменитости хотят поддерживать работу по решению социальных проблем либо потому, что их волнуют эти проблемы, либо просто из карьерных соображений. Как бы то ни было, их влияние способно обеспечить внимание и поддержку, необходимые социальному проекту для успешного масштабирования.

Последнее важное условие для масштабирования социального проекта – это лидерские способности и управленческий аппарат. Мощное лидерство со стороны основателя проекта и управленческой команды в тандеме с сильным советом директоров делает возможным адекватный рост проекта. Эффективные лидеры и советы директоров помогают проекту определить, стоит ли расти и как это делать наилучшим способом, а затем помочь в получении необходимых ресурсов. Лидерство не должно быть процессом, идущим исключительно сверху вниз. Джефф Тиммонс из Бэбсон-колледжа, много лет занимавшийся обучением предпринимателей, любил говорить, что успешные предприниматели «делают героев» из других членов своих организаций. Чем шире распространено лидерство в организации, тем лучше позиционирована она для роста.

Указанные выше способности должны наличествовать у социального предпринимателя до того, как он начнет масштабировать свое предприятие. После того как принято решение расти, следует спросить: «А как обеспечить рост?» Есть несколько возможностей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.