5. Рабочая атмосфера в компании

5. Рабочая атмосфера в компании

Природная среда, в которой мы живем, может быть здоровой или вредной. То же можно сказать и об атмосфере, которая окружает нас на работе. Если в организации царит атмосфера недоверия и страха совершить ошибку и преобладает принудительное подчинение, то не стоит ожидать от сотрудников проявления инновационности, даже если руководство организует «тренинги по инновациям» и убеждает персонал «быть инновационными». Многие руководители уверены, что задача мотивации сотрудников на инновации лежит на обучающем персонале. В действительности же, единственным главным фактором, влияющим на успех инновационных усилий компании, является организационный климат, который сами топ-менеджеры компании и создают.

Примером того, как организационный климат может способствовать инновациям, служит кейс компании USDA Forest Service (США, Милуоки). Эта компания показала увеличение производительности труда на 18 %, когда создала внутренний климат, поощряющий разработку и применение новых идей. Усилия компании по созданию новой рабочей атмосферы принесли свои плоды, и правительство США признало успех USDA Forest Service как один из положительных примеров обновления стиля работы правительственных организаций. Этой теме был посвящен доклад вице-президента США Эла Гора «Создание правительства, которое работает лучше и стоит дешевле».

Бизнес-кейс компании USDA Forest Service (США, Милуоки): изменение организационного климата

Для компании USDA Forest Service усилия по изменению строгой и негибкой организационной культуры принесли ей 18 % роста производительности труда и улучшение клиентского обслуживания.

Усилия по реформированию корпоративной культуры компании, начавшиеся в конце 80-х годов прошлого века, возглавил Флойд Марита (Floyd Marita), руководитель пятнадцати лесных хозяйств в восточной части США.

Марита рассказал впоследствии, что главной целью, которой он руководствовался при реформировании культуры, было «максимально использовать интеллектуальный потенциал каждого сотрудника». Он полагал, что «люди, которые прекрасно себя ощущают в условиях неопределенности, свободы, гибкого рабочего графика и одновременно результативно выполняют свою работу, получают удовлетворение от того, что они делают». Программа, разработанная Маритой, получила имя «Дух проекта». Она была направлена на поощрение сотрудников предлагать новые идеи, оценивать и тестировать их работоспособность и брать на себя риски за их успешное применение. Программа себя полностью оправдала. За четырехлетний период сотрудники компании предложили более 12 000 идей, которые помогли упростить работу, повысить ее эффективность, уменьшить бюрократию, улучшить клиентское обслуживание и сохранить деньги налогоплательщиков. Например, идея контрактного специалиста Билла Милларда (Bill Millard) по изменению порядка обработки клиентских заказов принесла компании экономию более чем в 500 000 долларов. Его идея заключалась в создании простого процесса выставления счетов, названного «платежное поручение третьей стороны», который позволил отказаться от сложной Федеральной процедуры организации закупок для заказов на сумму менее 2 500 долларов. В целом же, по словам Флойда Мариты, USDA Forest Service экономила около 3 000 000 долларов ежегодно в результате применения на практике идей сотрудников компании.

Интерес Мариты к идеям своих работников способствовал созданию атмосферы предпринимательского духа в целом регионе, что совершенно нетипично для государственной организации. Марита по праву гордится тем, что в его компании сегодня ценятся лидерские качества, делегирование полномочий, командная работа и качество рабочих процессов.