Компенсирование недостатка

В вашем офисе наверняка найдется хотя бы один человек, обладающий теми способностями и талантами, которых не хватает вам. На самом деле вы должны окружать себя такими людьми. Обязательно их найдите. Они ходят рядом с вами. Общаясь с ними, вы узнаете, что у них тоже есть свои слабые места. Во многих случаях их недостатки обнаружатся как раз там, где вы сильны. Говорят, противоположности притягиваются. В нашем случае это правда.

Давайте рассмотрим в паре два дополняющих друг друга недостатка и проверим, как их обладатели могут объединить усилия для искоренения своих «но».

«Но»-случай: Нерешительность

«Кевин глубоко порядочен и работает с полной самоотдачей, но он не способен принять решение».

Генерал Джордж Макклеллан, возглавлявший вооруженные силы Севера во время Гражданской войны, был парализован нерешительностью. Его армия имела численное превосходство и располагала б?льшими ресурсами, чем армия Конфедерации, но он не решился перейти в наступление на противника в Северной Виргинии, а выжидал время. Макклеллан всегда требовал больше сведений, прежде чем предпринять активные действия. Линкольн был настолько недоволен его осторожностью, что в итоге снял его с должности главнокомандующего.

Как и генералы, успешные бизнес-лидеры должны действовать на упреждение, вовремя принимать необходимые меры и всегда быть начеку. Всей информации вам все равно никогда не собрать, а идеальный план – понятие эфемерное. Необходимо решительно заняться проблемой или конкурентом, чтобы понять, с чем вы столкнулись. Боксеры говорят: «У каждого бойца есть план, пока он не получает по носу». После этого побороть соперника ему помогут только базовые навыки и инстинкты. В бизнесе каждое действие приносит новую информацию, и исходя из этой информации вносятся коррективы. Чем активнее вы будете действовать, тем больше узнаете о рынке, о конкурентах и тем скорее достигнете конечной цели.

Решение. Не ждите, пока соберется полная информация. Как только ее будет достаточно для каких-то действий, примите решение и действуйте. Доверьтесь интуиции. Идите вперед и корректируйте курс по мере поступления сведений. В противном случае вас тоже могут снять с должности.

Найдите среди своих коллег того, кто умеет спускать курок, и объединитесь с ним в выполнении своих задач. Если вы не умеете грамотно планировать, попросите своего союзника помочь вам выбрать самый подходящий момент для решительного шага.

«Но»-случай: На позицию… Пли… Целься!

«Александр решителен и напорист, но он склонен к необдуманным действиям».

Когда-то Александр Гамильтон был министром финансов США. Он был убит на дуэли Аароном Бэрром, исполнявшим в то время обязанности вице-президента страны. (Вообще, если подумать, это чистое безумие. Только представьте себе, как Джо Байден и Тимоти Гейтнер расходятся на двадцать шагов на лужайке Капитолийского холма, а затем поворачиваются и стреляют друг в друга из 9-миллиметровых «беретт».) По легенде, шурин Гамильтона дал ему оружие со скорострельным спусковым крючком, что давало ему возможность быстрее произвести выстрел. Гамильтон недооценил чувствительность спускового механизма и выстрелил до того, как успел прицелиться. После этого Бэрр получил возможность прицелиться и выстрелил сопернику в живот. Ранение оказалось очень серьезным, и на следующий день Гамильтон скончался. (По мнению многих историков, Гамильтон специально выстрелил в дерево над головой Бэрра, уверенный в том, что соперник поступит так же. Если это правда, то нам следовало бы включить в книгу еще один раздел – о таком недостатке, как отсутствие привычки оформлять договоренности в письменном виде.)

Решение. Спуская курок без тщательного обдумывания своего решения, вы можете смертельно ранить свою карьеру. Быстрота действий важна, но точность тоже. Господин Гамильтон подтвердил бы это. Подготовительный этап имеет решающее значение в проектах любого масштаба. Составьте план. Продумайте все мелочи. Убедитесь, что у вас есть запасные варианты на тот случай, если что-то пойдет не по плану. Наберитесь терпения. Не стартуйте до выстрела. Легендарный тренер по баскетболу Джон Вуден однажды сказал: «Если у тебя нет времени, чтобы сделать правильно, где ты возьмешь время, чтобы переделывать?»

Чтобы компенсировать свой недостаток, ищите человека, известного привычкой дотошно планировать, или человека нерешительного. Организуйте команду так, чтобы найти золотую середину. Союзник будет удерживать вас от необдуманных поступков, а вы будете помогать ему выйти из зоны комфорта. Нет лучшего способа победить сразу два «но», чем объединившись с человеком, составляющим вашу противоположность.

У каждого из нас свои способности и таланты. Кто-то отлично работает с цифрами, кому-то легче даются отвлеченные понятия. Одни видят мельчайшие детали, другие – только общую картину. Одни обладают настоящим талантом к налаживанию контактов, тогда как другим лучше запереться в кабинете наедине с компьютером и с внешним миром общаться только через посыльного из службы доставки пиццы. С одними задачами человек справляется легко и быстро, потому что умеет и любит это делать. Другие требуют от него сверхчеловеческих усилий, потому что он не имеет соответствующих навыков и не верит, что справится с ними. Необходимость выполнять какие-то задачи, выходящие за пределы нашей зоны комфорта, обычно вызывает физиологическую реакцию. Учащается сердцебиение, начинают потеть ладони, тоненький голосок в голове начинает нашептывать: «Ты ничего в этом не смыслишь».

За годы работы мы узнали, как компенсировать свои многочисленные «но», проявляющиеся на работе. Например, Джо умеет общаться с людьми и руководить ими, находить рыночные возможности, разрабатывать новые инвестиционные продукты, рекламировать и продавать новые концепции как собственной команде, так и на внешнем рынке. У Джо много недостатков: он неорганизованный, не может долго сосредоточивать внимание, не любит детали, быстро отвлекается. Список можно продолжать до бесконечности, поэтому Джо окружил себя людьми, прекрасно умеющими делать то, в чем он не силен.

Например, Джо не умеет располагать в хронологическом порядке сотни шагов и контрольных точек всего процесса от идеи до готового продукта. Это называется исполнением. Наш друг и коллега Джо Виджей говорит: «Видение без исполнения – это галлюцинация». Он абсолютно прав. И если бы рядом с Джо не было Стива, главы отдела развития продукта, и Ларри, главного операционного директора, он катался бы по полу в палате психиатрической больницы, туго стянутый смирительной рубашкой.

Задачи, от которых у него к горлу подступает тошнота, у них вызывают улыбку. Они мыслят линейно. Они предельно организованны и внимательны к деталям. Ларри обожает всякие показатели и контрольные точки. Он разрабатывает подробные графики по каждому проекту, за который они берутся. Стив умеет разглядеть возможные риски и маячащие далеко на горизонте препятствия, и придумывает, как все это устранить. Оба всегда предоставляют актуальную информацию по всем открытым вопросам и следят за тем, чтобы эти вопросы благополучно разрешались. Для кого-то они могли бы стать занозой в пятой точке, а рядом с Джо они идеально компенсируют его недостатки и не позволяют им навредить общему успеху.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.