Предпредпроблема

Что происходит, когда дротик попадает в круг I? Это моя обязанность, но у меня нет ни полномочий, ни власти, только влияние.

Это происходит во многих организациях. Те, кто находятся выше вас, имеют полномочия, те, кто находится ниже вас, имеют власть, а вы располагаетесь посередине. Для выполнения ваших обязанностей вы обладаете только влиянием.

Это звучит как серьезная причина для трений и повышения кровяного давления.

Некоторые люди просто делают передышку и говорят: «Пошло все черту! Это не моя обязанность. Я не могу отвечать за это, если у меня нет соответствующих полномочий или власти». Таким образом они сокращают область, за которую считают себя ответственными. Вот почему во многих организациях есть обязанности, за выполнение которых никто не отвечает. В результате организация оказывается нерезультативной, от чего страдают ее клиенты.

Но предположим, что вы хотите выполнить работу. Что вы должны делать?

Вы должны использовать свое влияние. Я называю эту ситуацию предпредпроблемой. В этой ситуации вы должны убедить людей, имеющих полномочия, созвать собрание, на которое придут люди, обладающие властью и влиянием. В результате все пришедшие на собрание будут обладать capi для решения проблемы, за которую вы отвечаете.

Это кажется очень трудным.

Но не тогда, когда вы выработаете у себя необходимые умения. Вам надо научиться разговаривать с каждым человеком на его языке. Вы должны разговаривать с P не так, как с A, E или I. Все они говорят на разных языках. Для обсуждения этих языков нам нужна специальная беседа, поэтому позвольте, я просто сделаю здесь кое-какие намеки. Например, большие A, как Бюрократы, так и Администраторы, обычно не любят говорить о возможностях. Для них каждая возможность – это проблема. Они постоянно думают о последствиях осуществления предлагаемых идей. Поджигатели и Предприниматели ненавидят говорить о проблемах. «Я плачу вам деньги за то, чтобы вы решали проблемы», – вот их обычные слова. Они предпочитают говорить о возможностях. Поэтому возможность для E является проблемой для A. Вот почему они, как правило, не любят друг друга.

Интересно, что слова «возможность» и «проблема» в действительности означают одно и то же. В китайском языке для обоих этих слов используется один и тот же иероглиф. Является ли событие проблемой или возможностью, зависит от того, кто его рассматривает.

Ваше отношение к событию будет определять, чем оно для вас станет: проблемой или возможностью. Если вы решаете проблему, то в результате вы становитесь сильнее и опытнее. То же самое происходит, если вы используете возможность. Но если вы упускаете возможность в то время, как ваш конкурент ее использует, то эта возможность может стать для вас проблемой. Вот почему я буквально перевел китайское слово на английский как opporthreat (читается как «оппофрет») (opportunity – возможность, threat – угроза). Оно описывает ситуацию, которая может обернуться благоприятной возможностью или, напротив, проблемой. Opporthreat – это нейтральное слово, в то время как слова «проблема» и «возможность» имеют заряд эмоций.

Вот еще один пример различий стилей. Когда E не соглашаются с идеями, то обычно они не скрывают своего мнения. Они постоянно говорят и размышляют вслух. Поэтому они не любят находиться в одиночестве. Они настолько разговорчивы и креативны, что с трудом могут выслушать рассказываемый им анекдот до конца, чтобы не начать рассказывать свой. Они очень экспрессивны. Если они с чем-то не согласны, они говорят об этом вслух. По их мнению, молчание означает согласие.

У еврейского народа, известного своей предприимчивостью E, есть пословица Shtika ke hodaya, то есть «Молчание – это согласие». В случае с A все будет наоборот. В случае несогласия они проявляют спокойствие. Посмотрите на скандинавов или британцев. Если они с чем-то не согласны, они просто замолкают и смотрят на вас!

Это может породить трудности общения. Представьте, как E будет разговаривать с A. E говорит, говорит, говорит, в то время как A не произносит ни слова. Когда E уходит, он думает про себя: «Отлично. Дело сделано». При этом A рассуждает про себя следующим образом: «Он сумасшедший. Он нас погубит. Его идеи бесполезны». Через какое-то время E приходит к A и спрашивает: «Как реализуются идеи, которые мы согласовали?» На это A отвечает: «Согласовали? Я решил, что идеи бесполезны». «Но вы не сказали мне об этом ни слова», – возмущается E, который получает теперь лишний повод не доверять A. Очевидно, что стороны здесь ошибочно истолковывали поведение друг друга.

Это поучительно!

Позвольте дать вам третий пример того, как разные стили PAEI говорят на разных языках. Когда A не знает, что делать, и вы спрашиваете его, может или не может быть реализовано конкретное предложение, то он, скорее всего, говорит «нет». Тогда вы объясняете ему суть предложения. Он по-прежнему говорит «нет», потому что не все понял. Вы объясняете еще раз, и наконец, когда вы убеждаетесь, что A действительно все понял – а это происходит лишь тогда, когда в вашем предложении он не видит для себя никаких рисков, – он говорит «да». Это значит, что для A «нет» не обязательно означает отказ; «нет» означает «может быть». Вы должны продолжать воспринимать «нет» как «может быть» до тех пор, пока A полностью не поймет вас. Тогда он скажет: «Хорошо. Я вижу, что вы имеете в виду. Я согласен». Очевидно, что для A «да» всегда означает «да». Для них сказать «да» – это все равно что претерпеть родовые муки. Они действительно страдают, давая согласие на что-либо, но если они говорят вам «да», то вы можете на них положиться.

А что можно сказать о E?

У Предпринимателей или Поджигателей все наоборот: «да» означает «может быть». Если вы спрашиваете их: «Можем мы это делать?» и ваша идея выглядит привлекательно, то они могут сказать: «А почему нет?» Но такое отношение сохраняется до тех пор, пока вы не проявляете намерения действовать. Внешне все будет выглядеть прекрасно. Они станут подробно расспрашивать вас о вашем предложении до тех пор, пока не поймут его суть, а поймут они ее только тогда, когда настанет время практических действий. Тогда они скажут: «Что? Это? Нет! Этого нельзя делать». Для E «да» означает «может быть», а «нет» является окончательным и бесповоротным. Если они говорят «нет», а вы полагаете, что вопрос остается открытым для дискуссий, то вы можете оказаться в опасном положении, если попытаетесь обсудить его еще раз.

Вот почему A и E плохо понимают друг друга. A слышит «да» от E и начинает действовать. Затем E меняет мнение, что приводит A в бешенство. «Вы же согласились. Разве вы не сказали “да”?» На это E отвечает: «Я просто размышлял вслух. Я сказал “да” с вопросительной, а не с утвердительной интонацией».

Возможна и обратная картина. E приходит в неистовство, услышав «нет» от A. «Как вы можете говорить “нет”? Вы еще не поняли, о чем идет речь. Я еще не закончил объяснять суть дела». Но ответ A вовсе не означал «нет», он означал «может быть».

Теперь скажите, для кого «да» – это действительно «да», а «нет» – это действительно «нет»?

Для P.

А кто говорит «да», подразумевая под этим «может быть», и никогда не говорит «нет»?

Таблица, описывающая эти особенности четырех стилей PAEI, выглядит следующим образом.

Если вы хотите решить проблему, обладая только влиянием, вы должны знать разные языки, на каких говорят люди, с которыми вы будете пытаться общаться. Если вы не знаете этих языков, то смысл ваших коммуникаций будет искажаться. Следуйте правилу: «Не надо подходить к другим людям с той же меркой, с какой вы подходите к себе». Обычно мы обращаемся к другим людям так, как будто мы обращаемся к самим себе, а затем огорчаемся из-за того, что они нас не понимают. Фокус здесь заключается в том, чтобы говорить с людьми на понятном им языке.

Это была долгая беседа. Не могли бы вы резюмировать ее содержание?

Разумеется. Давайте начнем сначала.

Чтобы реализовать решение, необходимо, чтобы решение было хорошо определено. Другими словами, должны быть даны четкие ответы на вопросы что, как, почему, когда и кто. Затем для выполнения этого решения вам необходимо обладать полномочиями, властью и влиянием. В зависимости от того, имеете ли вы capi, или только полномочия, или только влияние, или только власть, или комбинацию этих компонентов authorance, вы должны будете разработать соответствующую стратегию реализации решения. С чего вы начинаете: с проблемы, предпроблемы или предпредпроблемы? Если это предпредпроблема, то вы должны использовать влияние и убеждать своих слушателей на том языке, который будет им понятен. Если вы обладаете только полномочиями, то это предпроблема. Вы должны уметь создавать взаимовыгодный климат путем поиска общих интересов. Затем вы совместными усилиями сможете прийти к выводам, которые получат общую поддержку. Если у вас есть capi, то это ваша проблема и вы должны научиться, как использовать capi, не злоупотребляя им; если вы используете из всех элементов capi только власть, то она в конце концов обратится против вас самих.

Если вы обладаете capi, то вы можете быть только техническим специалистом. Вы должны знать, как принимать правильные решения, как сообщать о них, как их проверять и осуществлять. Если вы обладаете только полномочиями, то вам следует быть политиком. Вы должны создавать взаимовыгодные условия, в которых каждый чувствует свою связь с остальными. Если у вас есть только влияние, то вы должны быть психологом-практиком. Вы должны уметь осуществлять коммуникации с людьми на том языке, который им понятен.

Вы хотите сказать, что хороший менеджер, лидер или родитель должен быть техником, политиком и психологом-практиком?

Да. Вы должны быть едины в этих трех лицах. Слишком многие люди говорят: «Я люблю руководить, но я не выношу людей» или «Я ненавижу политику». Все, что они хотят, – это принимать хорошие решения и больше ничего. Они хотят быть техническими управленцами и не беспокоиться о «продаже» своих решений. Они не хотят принимать во внимание особые интересы людей и необходимый язык общения с ними. Они испытывают дискомфорт, когда им приходится просить других о сотрудничестве. У меня есть для них новость – плохая новость. Лишь очень редко менеджер обладает capi и может позволить себе роскошь быть техническим специалистом. Б?льшую часть времени менеджеры не имеют полного capi для всех своих обязанностей и поэтому вынуждены дополнять его недостающими элементами.

Эффективность реализации зависит от того, какое количество capi может быть обеспечено для решения задачи и какая степень сотрудничества будет достигнута с теми людьми, которые необходимы менеджерам для выполнения своих обязанностей. Поэтому менеджер должен быть техником, политиком и психологом.

Спасибо. Мы сможем продолжить наши беседы?

Разумеется. Но, прежде чем расстаться, давайте добавим к нашей схеме то, что мы узнали сегодня.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.