Организационная работа для инновации

Организационная работа для инновации

Инновации правительству необходимы. Отчасти потому, что эволюция технологий, культуры и общества – естественный процесс. Распространение технологий социальных сетей делает все более привычным формирование команд и групп⁵. А возможности удаленной работы в Сети и не знающего ограничений совместной работы делают необходимые процессы общеупотребительными. Эти социальные и культурные перемены неизбежно подстегнут инновации в устаревших бумажных процедурах. Процветающие сайты гражданского участия – от FixMyStreet до MyBikeLane (оба созданы как возможность пожаловаться на выбоины на дорогах и другие условия дорожного движения, в том числе и на неработающие светофоры) – способны достучаться до правительства и добиться того, чтобы и профессионалы, и граждане перешли на новый уровень вовлечения. Президентская гонка 2008 г. превратила беспрецедентный уровень общественного участия в электоральном процессе в нечто обычное, что в свою очередь может перерасти в требование большего участия общества в управлении.

Возможно, голосование раз в год и запутанная процедура электронной выработки регулятивных норм (e-rulemaking) перестанут удовлетворять общественность, знающую о возможности участия в онлайновых политических «мозговых штурмах», в выработке предложений по улучшению процедур с помощью краудсорсинга, в комментировании блогов чиновников правительства и работе с сайтом Whitehouse.gov, в решении задач по визуализации данных, в сотрудничестве с более эффективными и современными федеральными консультативными комитетами и структурами коллегиальной экспертизы. Конкуренция и предложения снизу (с регионального и местного уровней) и из-за границы могут также стать движущим фактором перемен. Я уже рассказывала о практике штатов Вашингтона, Алабамы, Вирджинии и других мест, где инновации находят себе место в общественной жизни больших и малых городов Америки.

В Новой Зеландии частные граждане через wiki участвуют в подготовке нового государственного Акта о полиции – закона, который не пересматривался с 1958 г.⁶ Этот wiki-проект зафиксировал более 25 000 посещений в течение 2007 г. А в австралийском Мельбурне Городской совет организовал проект совместную работу на основе wiki для разработки и консультаций по десятилетнему плану развития города⁷. Есть надежда, что такие предпринимательские проекты, как Peer-to-Patent, в политической сфере (здесь и за рубежом), которые моделируют процедуры управления в рамках совместной работы, вдохновят на внедрение похожих инноваций.

Но Peer-to-Patent требует поддержки со стороны. USPTO не справилось бы в одиночку, без юридической школы, которая раздобыла денег, собрала сторонников и разработала проект. Культура знаний в правительстве слишком консервативна. Так что, если перемены должны идти от него, необходимы дополнительные стимулы, которые гражданское общество не может предоставить. Позиция вице-президента Гора способствовала большей ориентации на результаты и эффективность в правительстве начала 1990-х. А сейчас тем более должны быть продемонстрированы целеустремленность и лидерство (с высоких трибун), чтобы вступил в силу политический императив эффективного управления цифровой эры. Соединенные Штаты, похоже, находятся на верном пути. В свой первый день президент Обама направил всем главам федеральной исполнительной власти меморандум о прозрачности и открытости.

Большинство западных демократий имеет в своей структуре позицию главы электронного правительства или генерального менеджера по информационным технологиям, отвечающего за компьютеризацию. В британском правительстве есть Управление электронного уполномоченного, чья задача – «улучшать предоставление государственных услуг и в долгосрочной перспективе сокращать расходы, приводя деятельность правительства в Интернете в соответствие с нуждами потребителей». В Великобритании есть и Совет при государственном директоре по технологиям, отвечающий за «гибкие и экономически эффективные информационные технологии в правительстве, соответствующие запросам потребителей». У австралийцев есть Бюро управления информацией, имеющее дело с техническими инструментами и стандартами. В Соединенных Штатах, где Административно-бюджетное управление поглотило Управление электронного правительства, план развития последнего сводится к вопросу закупок и более эффективным способам предоставления гражданам услуг, таких как выплата налогов и оплата парковочных талонов. Акт Клингера – Коэна 1996 г. требует, чтобы управление правительственными информационными технологиями было столь же эффективно и прибыльно, как коммерческое предприятие. К тому же Акт о результатах работы правительства 1993 г. требует от агентств составления стратегических планов, которые большее внимание уделяли бы «результатам, качеству услуг и удовлетворению потребителя».

Для сравнения: шведы придерживаются менее бизнесцентричного подхода. Роль шведского министра по вопросам демократии и общественного управления состоит в том, чтобы заботиться о качестве управления и предоставлении общественности возможностей участия в работе правительства. В 2004 г. министр обнародовал план общественного управления в рамках демократии. Этот план включает такие предложения, как развитие комиссий по изысканиям для «улучшения планирования, роста знаний членов комиссии, увеличения доступа к профессиональным навыкам, определения эффективных мер контроля» и эксперименты по пробному запуску «гражданских советов», которые будут «отслеживать качество общественного управления» постоянно сообщать о развитии общественного управления и оценивать его успехи. Можно представить государственного директора по технологиям США больше похожим на шведского министра по демократии, чем на электронного уполномоченного или генерального менеджера по информационным технологиям, который сфокусирован исключительно на технологических подходах к улучшению общественного управления и информировании процесса принятия решений.

Перед тем как вступить в должность президента США, Барак Обама объявил, что назначит первого государственного директора по технологиям в федеральном правительстве. С учетом того что государственный директор по информационным технологиям уже занимал свой пост в Административно-бюджетном управлении, создание этой новой позиции должно было сигнализировать о важности использования передовых технологий не только в определении политического курса, но и в процедурах управления. И одна из задач лица, занимающего эту должность, состоит в том, чтобы изменить точку зрения на технологии как на закупки и операции, а также взять на себя ответственность за большую открытость правительства, участие и совместная работа с обществом. Не важно, как называется должность – директор по технологиям или по информационным технологиям, – но занимающий ее лидер должен быть уверен в необходимости фундаментальной перестройки работы правительства и налаживании отношений между правительством и гражданами. Это очень важно. О государственном директоре по технологиям я говорю условно, поскольку, какую бы руководящую должность ни занимал этот человек, за ним стоят президент и его ресурсы и, как и лидеры во всех ветвях правительства, его в первую очередь должны волновать вопросы создания более эффективного правительства. Люди в правительстве должны сотрудничать не только с узкими специалистами из агентств, но и с теми, кто находится за их пределами и представляет не только промышленность, особенно ее технологический сектор, но и академические круги, открытые сообщества и добровольцев, чтобы «смутить систему» своими хорошими результатами.

Какими бы ни были их должности (в США или где-то еще), эти сильные личности и предусмотренные для них позиции – лидеры новой программы совместной работы – жизненно необходимы, чтобы внести перемены в огромную, но истощенную организационную структуру правительства. Как пишет Кармен Сирианни в «Инвестиции в демократию: Гражданское участие и управление совместной работой» (Investing in Democracy: Civic Engagement and Collaborative Governance):

«[Мы должны] преобразовать культуру правительственных институтов и некоммерческих подрядных организаций таким образом, чтобы она могла способствовать совместной работе с гражданами, обмену опытом и другим процедурам совместной работы. От политики, направленной на то, чтобы подталкивать граждан к сотворчеству в управлении или убеждать профессионалов применять свои знания для укрепления сообществ, не стоит ждать существенного и устойчивого результата, если ответственная за ее внедрение организация не переориентирует некоторые из [своих] наиболее фундаментальных практик и не поменяет свое мировоззрение»⁸.

Будь то государственный директор по технологиям, главный менеджер открытого правительства или, как у Сирианни, целое управление, занимающееся совместной работой, всегда необходим лидер, который направлял бы перемены как сверху вниз, так и снизу вверх, чтобы «заразить» других лидеров. Поскольку руководство кабинета и главы агентств должны владеть знаниями в своей «вертикальной» структуре, было бы полезно иметь и признанного лидера с «горизонтальной» компетенцией в теории и практиках участия и совместной работы, который мог бы акцентироваться на способах улучшения процесса принятия решений.

В перспективе одних лишь призывов к главам агентств шире внедрять технологии и запускать пилотные программы недостаточно. Персонал должен быть распределен по всей организации, чтобы взращивать инновации снизу. Главы агентств – обычно узкие специалисты и менеджеры. Директора по информационным технологиям в агентствах фокусируют внимание на инфраструктуре, а веб-мастера, как правило, отсеченны от политического процесса. Поэтому в первую очередь необходимо убедиться, что в государственных ведомствах есть технически подкованный персонал, преданный идее совместной работы в открытом правительстве. Они должны верить в компетентность и способности общественности. Еще они должны быть готовы сказать: «Я не знаю», – и обратиться за помощью к сети экспертов.

Чтобы добиться успеха, вся программа перемен не может замыкаться на одного человека, будь то государственный директор по технологиям или директор по информационным технологиям. Управление через совместную работу зависит от наличия во всех агентствах людей с навыками, способностями и желанием обновления. Главы агентств должны быть готовы к внедрению стратегий совместной работы в формате web 2.0 и осознавать риск их внедрения. Если агентства собираются вести «пилотные программы для открытия правительственных процессов принятия решений и привлечения публики к работе агентств, не просто спрашивая ее мнение, но и обращаясь к обширным и разрозненным знаниям американских граждан для того, чтобы правительство принимало более квалифицированные решения», как заявил президент Обама в ходе предвыборной кампании, они также должны нанимать сотрудников с техническими знаниями и верой в совместную работу в рамках открытого правительства⁹.

Но и на других позициях, которые не являются узкотехнологическими, нужны лидеры, уверенные в необходимости создания более открытого правительства. Например, правительственное издательство является подразделением исполнительной власти с годовым бюджетом $1 млрд, которое печатает и публикует все официальные издания правительства, включая Congressional Record, Federal Register и Presidential Papers. Если нашей целью является прозрачность, значит, директор издательства должен стремиться к публикации информации в более удобных, открытых и наглядных форматах. Управление национальных архивов и записей – хранитель государственной истории – тоже должно следовать стратегии открытости. Управление служб общего назначения должно обновить свои интернет-руководства для специалистов агентств, чтобы подключиться к использованию новаторских социальных медиа. Ну а административно-бюджетному управлению необходимо применять новые механизмы, такие как вирусные конкурсы, чтобы выявлять инновационные идеи внутри организации.