Конкретные трудности лидерства: не просто место за руководящим столом

Менеджер и лидер продукта — не новые роли. Сейчас они более заметны и понятны, но существуют уже давно. Мы и наши собеседники занимаемся маркетингом, дизайном и разработкой интернет- и веб-продуктов с конца 1990-х. Уже тогда менеджеры и лидеры продукта взяли дела в свои руки. В наши дни их положение улучшилось в связи с тем, что они стали признанной частью бизнес-процессов. В прошлом продакт-менеджером по совместительству выступал руководитель направления или же всей компании. Сегодня на рынке мы рады видеть лидеров продукта в одной шеренге с высшим руководством. Новое название и выход на передний план не означают дополнительных обязанностей. Они все те же — реализация продукта. В то же время, заседая за одним столом с высшим руководством, лидер продукта получил возможность озвучивать и свое видение. Трудности остались прежними, зато теперь можно быстрее привлечь к ним внимание и, соответственно, устранить.

Из бесед с лидерами продукта мы узнали, что функции и роли, очевидные для них самих, не всегда ясны другим. В худшем случае их путают с традиционными руководящими ролями дизайнера, дизайнера опыта, разработчика, инженера или маркетолога. Что ж, вполне логично, ведь лидер продукта участвует во всех этих процессах. Это особенно справедливо в отношении маленьких компаний и стартапов. К молодой компании лидер продукта может присоединиться в качестве главного дизайнера пользовательского опыта, а позже взять на себя управление полным спектром работы над продуктом. Мы не считаем правильным, когда у продакт-менеджера много разных обязанностей, но такое бывает. Лучшие лидеры оказывают положительное влияние на организацию, поэтому кажется, что менеджеру или лидеру продукта до всего есть дело. Они прикладывают максимальные усилия для реализации и успеха продукта потому, что это важно прежде всего для них.

«Выступая в других руководящих ролях, вы обязаны осветить конкретные перспективы: оптимальное решение для маркетинговых исследований, архитектуры или команды техобслуживания, — говорит Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola. — Нельзя сказать “так лучше для продукта”. Нужно это обосновать, разработать максимально эффективную стратегию, синтезировав данные и сделав вывод с позиции лидера, компетентного в разных сферах».