Становление лидера продукта

Сложности с реализацией программных продуктов заключаются в технологиях, процессах и факторах соответствия рынку. Но это вторично по сравнению с управлением разнообразными специалистами, необходимыми для успеха продукта. Если вы выросли в лидера продукта, поработав инженером или дизайнером, то это значит, что вы быстро переключились с кодирования и верстки на работу с людьми и их проблемами. По сравнению с техническими процессами здесь все весьма запутанно. И это пугает.

Все согласны, что у лидера продукта в компании, занимающейся разработкой, меньше полномочий, чем кажется. К тому же, чтобы вести отдельных людей и всю команду к достижению цели, ему необходимы личностные навыки: умение общаться, внятно выражать мысли, убеждать и уметь вести переговоры (последнее — обязательно). В этом и заключается расхождение между ролью и властью. Многие менеджеры считают, что наделены ею по определению, но неизбежно начинают понимать, что это не так.

Опытному лидеру продукта это ясно без слов. Зная, что к титулу не прилагается власть, и не усматривая в этом противоречия, зрелые лидеры сумели изменить свое поведение и подход к развитию руководящих навыков. Не полагаясь на авторитет, они нарабатывают методы качественного выполнения работы. Они стараются обрести в организации вес и подбирают команду — инженеров, дизайнеров и продакт-менеджеров — с такими же навыками. Это и есть главное в лидерстве, и необходимо почаще обсуждать эту тему.

Переход от роли рядового сотрудника к роли лидера продукта подразумевает, что нужно перестать думать об одном только продукте, пустить в ход весь свой опыт, эмпатию, навыки общения и решения проблем, работая с компанией, командой и всеми, кто занимается продуктом. Если настроить их на успех, то он неизбежен. Нам представляется, что каждое утро хорошего лидера начинается с вопроса: «Что я могу сделать для успеха своей команды?»

Вот список всего, что нужно отличному лидеру продукта.

• Делать то, что делают лидеры. Если вы впервые заняли руководящую позицию, то сначала имеет смысл уяснить задачи лидера. Почитайте книги, такие как эта. Лидерами редко рождаются, это приобретенный навык. Лидер — это не тот, кто выкрикивает приказы или командует людьми. Нет, в первую очередь он ориентирует команду на общую цель. Для этого надо узнать сильные и слабые стороны сотрудников и разработать для них оптимальный путь. Все лидеры разные. Есть множество стилей управления — некоторые мы уже упоминали, — и вам предстоит выбрать тот, что подходит именно вам. Одни увлекают за собой примером, другие — обаянием или заботой о команде. Какой бы стиль вы ни выбрали, он должен быть для вас органичным и приемлемым. Пытаться стать другим человеком весьма утомительно и неразумно. Настоящий лидер всегда верен себе.

• Сформулировать четкое видение компании и продукта (их нужно обсуждать с остальными руководителями до полной ясности) и путь к его воплощению. Мы не просто так говорим об этом. Без ясной картины коллектив не сможет сосредоточиться. Жалко, когда хорошая команда сходит с курса, и иногда это не исправить.

• Защищать и направлять свою команду. Для этого необходимо оберегать людей от отвлекающих факторов. Их много: вышестоящее руководство, запросы о пользовательских функциях, баги, сбивающие команду с курса. Задача продакт-менеджера — отфильтровать важные от не требующих внимания. Для этого иногда придется отвечать «нет» на просьбы, что поначалу бывает непросто, но потом привыкнете. Учитесь фильтровать информацию, расставлять приоритеты и делегировать обязанности, и обучайте этому команду.

• Создайте процесс, обеспечивающий наилучшие результаты. Лидеры задают правильные вопросы, понимая, что знать все ответы не нужно и невозможно. Они посвящают много времени формулировке вопросов, которые помогут команде и партнерам принять оптимальное решение. Для этого требуется разработать процесс, в котором у команды всегда есть шансы на успех.

В книге «Манифест о списке» Атул Гаванде напоминает, что даже хирурги и пилоты для повышения эффективности пользуются списками, ведь любой профессионал, самый умный и опытный, может пропустить важный шаг или забыть о своей задаче. Помните, что идеального процесса не существует, и даже Agile и Lean бывает недостаточно. Ищите, что помогает команде добиться лучших результатов, и усердно внедряйте это в процесс.

• Оптимизируйте инструменты, но не увязайте в деталях. Инструменты помогают нам лучше делать свою работу, но не являются ее частью. Всегда найдется, с кем поспорить о том, чей инструмент лучше и как его внедрять, но он всегда упрощает работу и умножает вложенные усилия. Хотя в целом он не так важен, как обещает реклама. Лучшие инструменты способствуют коммуникации, а управление продуктом и реализация как раз и заключаются во взаимодействии людей, вовлеченных в процессы. Первый шаг к выбору оптимального инструмента — это понимание членов команды, динамики их коммуникаций и культуры. Если соотнести все это с концепцией продукта и выбранным процессом, то становятся очевидными потенциально слабые места. Мы рекомендуем сделать таблицу из трех колонок. В левую необходимо вписать используемые и планируемые к использованию инструменты. В средней колонке перечислите проблемы команды и организации, которые они решают. А в третьей запишите предположения: что произошло бы, не будь у вас этих инструментов. Это сродни генеральной уборке, хороший повод выяснить, что нужно, а что только зря занимает место. С учетом этого проще подобрать оптимальные инструменты для конкретных обстоятельств.

• Серьезно относитесь к клиентам. Клиент не всегда прав, но он ваш лучший источник информации о продукте. Толковый лидер это знает и регулярно общается с клиентами. Исследования, сбор данных, аналитика, интервью — все это дает ценную информацию. Лидер ежедневно изучает количественные и качественные данные. Некоторые заявляют, что слишком заняты для разговоров с клиентами или что последние сами не знают, чего хотят. Поиск оправданий и пренебрежение проверкой идей негативно сказываются на продукте.

• Приходите на помощь, когда зовут, а в остальное время — не мешайте. Лидеру продукта необходимо быть в курсе повседневной деятельности команды и при этом предоставить ее членам самостоятельность.

Требуйте, чтобы они присутствовали на встречах и были на связи на случай непредвиденных ситуаций и неотложных вопросов, но дайте самим принимать решения, разбираться с проблемами и делать выбор. Не оставляйте это на произвол судьбы. В школе не учат принимать обдуманные решения, и лидеру придется восполнить этот пробел, натренировать свою команду.

Лидеров продукта часто обуревают сомнения в правильности своих действий, выбранных процессов и инструментов. Форумы о продуктах завалены вопросами относительно инструментария и технологий. Большинству лидеров не имеет смысла тратить на них время, они быстро меняются. Главной темой обсуждений должны быть люди, управлять которыми не в пример труднее, чем обсуждать методы и процессы.

Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, с этим тезисом согласна: «Это подходит не каждому продакт-менеджеру. Когда в большинстве организаций собирают команду, то в ней найдутся и прирожденные лидеры, и люди, от природы не склонные к руководству. Как правило, из хорошего продакт-менеджера получается хороший лидер, потому что он умеет управлять людьми. Однако не всякий этого хочет. Надо быть уверенным в своих силах и любить это».

Не каждый лидер признается в неумении управлять: многие занимают оборонительную позицию и могут, даже не желая того, сорвать проект или обидеть коллегу. Это преодолевается, хотя и с трудом. Цель нашей книги — осветить подобные проблемы, а также предложить решения.