Команды продукта в стартапе

Набор команды для стартапа — одна из сложнейших задач лидера продукта. На этом этапе, как правило, компания все еще в поиске своего места на рынке. Одни в такой среде процветают, а другие не могут смириться с неопределенностью. Некоторые из опрошенных нами лидеров работали и со стартапами, и в крупных корпорациях и не понаслышке знают, в чем разница между ними. В одних случаях она сводится к стилю управления и личным предпочтениям, а в других связана с конкретными стадиями развития компании.

Далее мы рассмотрим особенности подбора персонала в стартап, поиска идеальных сотрудников и динамику развития компании. Конечно, не существует одинаковых компаний и продуктов, но есть общие закономерности в отдельных элементах формирования команды и управления ею.

СОВМЕЩЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ В МАЛЕНЬКОЙ КОМАНДЕ

В маленьких компаниях (или стартапах с маленькой командой) лидеру продукта приходится совмещать обязанности. Они связаны с ежечасными задачами дизайна и разработки продукта, стратегии и управления командой. В отличие от крупных компаний, у команд в стартапе нет ежедневного плана, и далеко не все сотрудники — опытные специалисты. А обратная связь может кардинально и быстро изменить приоритеты. Вы только что обсуждали роадмап компонента, а в следующий момент уже решаете горящую проблему с очередным багом. Переключаться с одних действий на другие умеют только особенные лидеры и команды.

Независимо от размера компании маленькая команда работает лучше большой. Не нужно ограничивать расширение компании, достаточно разбить ее на меньшие команды. Это подтверждают наши исследования и опыт успешных команд. Быстрое освоение Scrum и Agile, судя по всему, укрепило концепцию эффективности маленьких команд, как и правило двух пицц[30] Amazon и другие известные примеры[31]. Ричард Бэнфилд, работая над книгой «Управление в дизайне» (Design Leadership, 2015)[32], опросил более 85 лидеров команд и компаний цифрового дизайна, и все они подтвердили, что оптимальный состав региональных офисов не превышает 25–30 человек. Аналогичные примеры можно найти и в вооруженных силах: команды спецназа ВМС США разделены на отряды по 30–40 человек, а в некоторых всего по 18. Для спецопераций формируются бригады из восьми огневых групп по 4–5 человек, позволяющие быстро и гибко реагировать.

Управление динамикой команды

«Нас мало, и преимущественно мы работаем командой, в первую очередь над дизайном высокого уровня, — рассказывает Элли Шир из ANSWR. — Детали, например выпадающие меню, другие элементы или стили, определяются в парах». Шир описывает типичную динамику группы в стартапе. На этом этапе сотрудники ежечасно реформируются из пар в маленькие и большие группы. Это значит, что лидеру надо за секунду перевоплотиться из менеджера в наставника и обратно. Такая необходимость переключаться отлично развивает навыки коммуникации. Лидер не может отстраняться от команды. Джим Семик уверен, что для управления динамикой стартапа продакт-менеджеру непременно нужно развивать эти навыки: «Он обязан уметь налаживать коммуникации и знать политику компании, чтобы понимать, с кем и как часто разговаривать».

В стартапах небольшой штат, поэтому для продуктивного общения порой достаточно развернуться на стуле. С разрастанием команды эта роскошь общения заканчивается и начинается логистический кошмар, особенно если команды находятся в разных местах. Предпочтительно, чтобы все работали в одном помещении, но с ростом популярности дистанционного сотрудничества это встречается все реже. Плюс расширения команды в том, что в продукт вкладываются и отвечают за него больше людей. А минус — в недостатке коммуникации. Чтобы работа не затягивалась, требуются четкие решения. У маленьких команд нет структурированных каналов коммуникации, поэтому стиль общения накладывается на непостоянство рабочей среды. Один день или неделю все обсуждают проблемы и ищут решения, а потом занимаются производством и тестированием.

«Вчера я весь день отвечал на вопросы, а потом на дополнительные вопросы, искал нестыковки и еще многое», — рассказывает Джош Брюер, не только соучредитель Abstract, но и соавтор популярного сайта 52weeksofux.com («52 недели пользовательского опыта»). «Но прогресс огромный», — оценивает он эффект от частых переключений в стартапе. В одну неделю команда с головой погружается в решение фундаментальных задач, а потом понимает, что необходим целый день обсуждений. Неделю с низкой коммуникацией можно и проскочить, если шквал решений рождается в спонтанном взаимодействии.

Динамика изменчивая, но маленькой команде достаточно одного дня интенсивной коммуникации, чтобы ускорить принятие решений и устранить помехи. Брюер говорит, что в таких случаях «большой объем готовой работы отправляется к инженерам, а остальные в обсуждении еще раз проходятся по процессу».

Умение обеспечить и поддерживать оперативность в структуре группы — важный навык для лидера продукта. Но не стоит надеяться, что он разовьется сам. Ему учатся, в том числе на практике, а не рождаются с ним. Для развития очень пригодится опыт работы со слабоструктурированными и ограниченными по времени решениями. Наблюдение дизайн-спринтов, Directed Discovery, координация и глубокое погружение дадут лидеру необходимые знания и опыт управления изменчивой динамикой группы.

Координация личностей и философии

Стартапу нужны сотрудники, уважающие друг друга и способные адаптироваться. Эти качества позволяют им меняться ролями и обязанностями в обстановке неопределенности. Дискретность динамики команды и потенциальные разногласия требуют широты мышления и уважения к чужой точке зрения. Под способностью адаптироваться можно понимать и разносторонность. Проще говоря, человек может взять на себя другую роль или дополнительные обязанности, отличные от оговоренных при найме. Сотруднику молодого стартапа иногда приходится становиться то лидером продукта, то торговым представителем. Некоторых частая смена ролей путает и раздражает, и, конечно, такая работа подходит не всем. Толерантность к переменам заметна либо в резюме, либо в ответе на вопрос о реакции на изменения в других аспектах жизни. «По моему опыту, не все могут работать в стартапе или на ранней стадии продукта, когда известно только 80% ответов и нет определенности», — делится соображениями Семик из ProductPlan. Мы бы добавили, что неопределенность свойственна не только стартапам, но и всем компаниям продукта. Жизнь лидера состоит из ежедневных погружений в океан неопределенности, изменяется в нем только глубина.

Менеджеры и лидеры продукта могут добиться многого от коллектива таких гибких личностей. «Я обычно ищу людей с разносторонним опытом и специфическим подходом, — рассказывает Джош Брюер о командах Abstract и разных стартапах. — Тех, кто готов продуктивно работать с людьми, не похожими на себя. Дизайнер, интересующийся инжинирингом, или инженер, интересующийся дизайном, главное — чтобы все они были заинтересованы в продукте». Брюер ищет и нанимает кроссфункциональных сотрудников с пересекающимися навыками. Но есть одна оговорка: разносторонние личности, легко меняющие роли, хороши для стартапа, но не всегда вписываются в крупную или зрелую организацию. Этот нюанс мы рассмотрим в соответствующих главах.

В душе лидера всегда живет мечта о том, чтобы найти идеального человека с обширным опытом и навыками во всех интересующих его сферах. Однако эти мифические создания редко встречаются в природе, и поиск рискует бесконечно затянуться. Важнее найти человека с опытом в проблемной сфере, с подходящим настроем и с готовностью проявить себя и в других областях.

Согласованность действий членов команды

Не у всех в команде продукта есть соответствующий опыт. «У нас очень молодой стартап, ему всего три года, — рассказывает Марк Коффри, директор по прибыли в бостонской компании Gameface Media, описывая свой опыт команды стартапа продукта. — У нас очень-очень маленькая команда: только технический директор, два разработчика и ответственный за продукт, причем это не обязательно человек с опытом в этой сфере». Приоритеты по созданию дохода Коффри согласует с работой команды продукта. «Я очень доволен техническим директором: он понимает, что продукт создается не только для клиента, но и ради дохода. Если человек понимает очевидное, то меня это всегда радует». По мнению Коффри, хороший лидер продукта осознаёт, что на каком-то этапе работа должна начать приносить доход и сделать бизнес выгодным. Планируя и проводя собеседования, он нацелен на тех, кто «очень хорошо умеет сложить два и два».

Чтобы найти подходящих людей, надо хорошо знать бизнес и рынок. То есть быть в курсе всего и воспринимать новую информацию. Так, неискоренимая проблема с дизайном продукта состоит в том, что все считают себя в нем компетентными, особенно генеральный директор. Дизайнеру команды продукта надо это учитывать и пропускать все через фильтр пользовательского опыта. Коффри описывает, как такой сценарий выявляет умение «сложить два и два»: «Для лидера продукта очень важно переосмыслить то, что он слышит от других, и претворить услышанное в реализуемый план. И предъявить результат команде, но так, чтобы всем казалось, что их мнение учли, и при этом на первом месте стоял бы опыт пользователя». Управление ожиданиями, создание решений и соотнесение предложений с потребностями рынка — вот обычный день коллектива команды продукта. Задачи не из легких, но навыки приходят с опытом.

Предлагаем несколько приемов для отбора и коммуникации. Готовность задавать эти вопросы во время и после встреч позволит отделить зерна от плевел, а также прояснить коммуникации и уточнить дальнейшие действия.

1. Понятно ли, в чем основная сложность? Иначе говоря, можно ли идентифицировать конкретную проблему в гуще информации?

2. Соответствует ли проблема видению и роадмапу продукта или компании? Нужно ли ее решать?

3. Обязательно ли решение проблемы для достижения целей компании? Насколько срочно ее надо решить, чтобы предоставить продукт в распоряжение клиента?

4. Если это срочно, то имеются ли у компании ресурсы для этого? Или можно отложить решение вопроса?

5. Если ресурсы имеются, то подкрепит ли решение ценность продукта? Или наоборот?

6. Если подкрепит, то насколько легко эту ценность сформулировать, а также донести до клиента и команды продукта?

7. Если это нелегко, то почему? Она сложная? Или не соответствует видению, бренду или роадмапу?

Согласованность стиля управления и стиля команды

Личность сотрудника не всегда находится в согласии с другими личностями в организации. Для успешного бизнеса стоит объединить личные цели с целями команды или организации. «Я всегда учитываю амбиции членов команды. Нужно создать среду, которая позволит увидеть перспективы роста», — рассказывает Фред Таунс из Placester.

По мнению Таунса, чтобы избежать серьезных проблем, следует еще до приема на работу убедиться в том, что личность сотрудника соответствует организации: «Проще говоря, они получают мотивацию к росту». Таунс признаёт, что легче сказать, чем сделать. Чтобы сотрудник адаптировался, надо продемонстрировать ему, как он достигнет в организации личных целей.

Для лидера продукта все, как правило, сводится к системе убеждений. В Placester концепции лидерства как служения[33], принятие решений, основанных на данных, а также желание проверять гипотезы согласуются с философией учредителя в отношении создания качественного продукта. Эти идеи обязательно обсуждаются на собеседованиях.

«Я ищу людей, готовых учиться, и выясняю их систему убеждений, — рассказывает Таунс. — Если понятно, что они учатся, то, скорее всего, они будут успешными, потому что свою интуицию они преобразуют в гипотезы». Свою цель Таунс видит в согласованности поведения и философии лидера со средой, благодаря чему эти качества дополнительно развиваются. Лидер продукта может без опаски проявлять себя с лучшей стороны: «Он экспериментирует, а это безопасный способ валидации. В результате он развивается и его интуиция тоже. И одновременно прогрессирует и приносит пользу бизнесу». Следовательно, если нанимать людей, чья философия совпадает с философией компании, то трений будет меньше, а пользы — больше.

Предупреждаем, что бессмысленно нанимать людей, которые соглашаются с вами во всем, правы вы или нет. Зрелый лидер продукта всегда ориентирован на клиента, ему следует нанимать сотрудников, разделяющих эту позицию.

Ориентированность на клиента

В корне неверно создавать продукт только потому, что у вас есть для этого отличные новые технологии. Мы встречали такую формулировку: «Элегантное решение ищет проблему» (и это не шутка). Кто те люди, кто обрадуется возможности обменять свое время, деньги или энергию на ваше решение? Вы их выслушали? Поставили себя на их место, чтобы полностью осознать проблему?

Между людьми, ориентированными и не ориентированными на клиента, есть очевидная разница. На практике достаточно спросить кандидата на собеседовании, как бы он решил проблему (нюансы зависят от того, кто проводит собеседование). Здесь важно увидеть, как проблема решается с учетом продукта. Кандидат заговорил о технологическом решении, не задумавшись об опыте пользователя? Ссылается на субъективное мнение вместо описания объективного исследования? Рассказывает, как работал бы в команде или индивидуально? То, на чем кандидат акцентирует ваше внимание, процессы и решения, описанные им, говорят о его поведении в будущем. Соответствие его рассказа целям организации играет ключевую роль в успехе продукта.

Это подтверждает Джошуа Портер, соучредитель компании по дизайну продукта Rocket Insights и бывший глава UX HubSpot: «Несомненно, люди должны обладать навыками в своей профессии и по умолчанию быть клиентоориентированными. Помню, в HubSpot я много говорил об этом. На собеседованиях мы всегда в первую очередь оценивали ориентированность на клиента. Предлагали сделать прототип, описать сценарий, но всегда спрашивали, поставил ли кандидат себя на место клиента».

Ориентированность на клиента заметна и в письменном изложении. Например, Портер — соавтор Джоша Брюера по сайту «52 недели пользовательского опыта»[34] — рассказывает, что ориентированность на клиента проявляется в том, как соискатели пишут: от первого или от третьего лица. Это очень важный критерий. Портер считает, что речь от третьего лица говорит об отсутствии эгоизма у кандидата. Для согласованной работы команды следует искать сотрудников, которые хотят создавать качественный продукт и заботятся о клиенте, а не тешат самолюбие и не ищут славы. «Наверное, это такая особенность мышления, — говорит Портер. — Но и для команды это имеет большое значение. Конечно, нужны соответствующие навыки, баланс между ними и всем остальным, но думаю, что в основе успеха все же лежит особенность мышления».

По мнению опытных лидеров продукта, таких как Портер и Таунс, в первую очередь важны личностные навыки. Когда в команде уже установлено взаимопонимание, то новые сотрудники проще и быстрее внесут свой положительный вклад. С сопутствующими профессиональными навыками они без промедления возьмутся за дело и сразу включатся в процесс. Остается только помочь им развернуться в полную силу и начать расти. Таунс уточняет: «Когда человек выказывает желание примерить новую роль, сделать новый шаг или его потенциал удовлетворения потребностей бизнеса выше, чем у остальных, то начинаешь искать возможности для этого». При такой стратегии выявления подходящих кандидатов необходим обильный поток соискателей. Стратегии и тактики найма, специфические для нашей сферы, не входят в тему нашей книги, но лидеру продукта обязательно пригодятся и эти навыки. Для лидеров продукта в стартапах особенно актуальны планы развития компании и подбора кадров.

РАЗВИТИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ

Для принятия на себя новой роли внутри организации сотруднику необходим постоянный диалог с лидером продукта. В молодой компании, где подразумеваются более быстрое расширение и частая смена ролей, чем в зрелой организации, это весьма актуальный вопрос. Диалог должен быть продуманным, поскольку на раннем этапе мало кто представляет, что будет с компанией через год-два после их трудоустройства.

Если в команде имеется недостаток персонала, то лидеру следует либо пояснить сотрудникам, как это компенсировать, либо нанять новых. Если хотите согласованности команды с видением компании и личными целями, то не полагайтесь на случай. Как ни странно, в больших командах недостаток сотрудников заметить проще. По сравнению с маленькими фирмами, где роли пересекаются, в больших сразу чувствуется нехватка узких специалистов. «Чем больше команда, тем конкретнее очерчены функции и тем проще нанимать людей», — уверен Таунс.

Новый сотрудник собирается расти и развиваться в команде. Лидер определяет оптимальный путь роста для каждого сотрудника и занимается развитием его профессиональных навыков. Это сложная задача. Как и в управлении продуктом вообще, для ее решения приходится мысленно уравновешивать два противоречия. Отличная команда состоит из отличных работников. И все они очень разные. На первый взгляд, индивидуализм и разнообразие идут вразрез с идеей сплоченности. Но сплоченность возникает не внутри однообразной массы, а вокруг общей цели. Индивидуальные различия сохраняются, если сотрудникам ясен путь совместного движения к общей цели и он не требует приносить в жертву собственную личность.

Для этого необходимо донести до всех концепцию и предоставить каждому возможность развиваться. Пусть основным посылом будет: «Посмотри, мы все разные, но разделяем одну концепцию и ценности». Сочетание многообразия и объединенных усилий наиболее заметно в спортивных командах: именно там люди с разными ролями и навыками идут к общей цели.

Это подводит нас к теме следующей главы — уникальным задачам лидера продукта в развивающихся организациях.