Самый подходящий процесс

В практической методологии лидерства неизбежно возникают путаница и споры вокруг выбора процессов. Любой хороший лидер понимает необходимость ориентированности на клиента и итеративности, но не всем понятно, как это воплотить в ежедневных процессах. И приходится разрываться между вопросами: использовать Agile? Scrum? А может, Lean? Или Lean-UX? Или гибрид Agile и Lean? Нужен ли нам вообще процесс для успеха? Может быть, все это вместе? Или решим по ходу дела? И никто не обращает внимания на то, что влияние на успех продукта конкретных тактик этих методов и фреймворков не доказано.

Как же выбрать оптимальный процесс? Ответить на этот вопрос можно только с учетом истории организации и конкретных внедрений. Надеяться то, что существует единое, универсальное решение, смешно. В первую очередь лидеру нужно понять специфику организации и исходя из этого выбрать процесс. В каждой компании и команде своя культура. Оптимальный выбор зависит и от нее тоже. Вот список вопросов для выбора идеального процесса.

1. Какую процессную проблему мы решаем?

2. Уверены ли мы, что это правильно поставленная проблема?

3. Какие предположения следует протестировать или обосновать?

4. Как мы будем тестировать новый процесс?

5. Какова наша гипотеза?

6. По каким критериям мы будем подтверждать или опровергать гипотезу?

7. Для кого создается процесс управления продуктом?

8. Насколько предложенные изменения повлияют на ценность продукта?

9. Улучшится или ухудшится ситуация для команды с внедрением этих изменений?

10. Изменения продиктованы внешним давлением или для них имеются реальные основания?

11. Что произойдет, если дополнить, преобразовать или заменить текущую модель?

12. Если мы решим дополнить, преобразовать или заменить текущую модель, то каким образом это сделать, не потеряв лучших сотрудников и не поколебав благополучие наших клиентов?

Это не исчерпывающий список: в каждой организации свое производство и тонкости конкретной стадии, со стороны не очевидные. Однако эти вопросы помогут лидеру продумать стоящие перед организацией проблемы до изменения и прерывания текущей деятельности. Ваша цель — разобраться в пищеварительной системе организации, понять, что она способна усваивать ежедневно, и затем, исходя из этого, планировать.

Главная мысль: хорошая команда — основа всего. Профессионалы в состоянии преобразовать бездарный процесс, но бездарная команда способна разладить даже лучший процесс. Сначала подберите команду, а уже потом решайте, что преумножит ее усилия.

Дело усложняет еще и то, что в зависимости от размера компаниям требуются разные подходы. Бизнес может пройти путь от стартапа до крупной компании менее чем за десять лет. При активном росте неизбежны и конфликты как с людьми, так и с процессами. Мы сотрудничали со многими компаниями, и даже в самых успешных часто бывают нестыковки. Маленькие компании развиваются не всегда быстро, стремительно растущим часто не удается привлечь лучших людей, а в больших, несмотря на все имеющиеся в их распоряжении ресурсы, иногда отсутствует эффективное планирование.

Даже сегодня, когда работа над продуктом ведется в высоком темпе, у некоторых команд нет ежедневных циклов итерации. Их культурой это попросту не предусмотрено. Хороший лидер продукта должен отслеживать такие нестыковки и планировать работу в соответствии с ними. Есть и другие команды, оперирующие внутрисуточными циклами, частым прототипированием и тестированием, и не традиционными пятидневными периодами спринтов, а трех- или даже двухдневными. Чтобы понять это и суметь изменить все к лучшему, лидер продукта должен понимать организацию и команду и приспосабливаться к ним.

Мы советуем лидерам определять оптимальные характеристики процесса продукта, уделяя больше внимания культуре команды, проблемам, требующим решения, и контексту конкретной организации.

Маленькой, кроссфункциональной, работающей плечом к плечу автономной команде следует подбирать процесс под свои потребности.

Производство и среда сейчас меняются так быстро, что нельзя ничего знать наверняка. Во всем мире лидерам продукта предстоит каждое утро отправляться в плавание по морям неопределенности. Они ищут стабильных процессов, но их может и не быть. Надо понимать, что стабильность исходит не из процесса, а из знания контекста и команды, и дается это знание нелегко. Поэтому продакт-менеджеры чувствуют себя как в открытом море без компаса, пытаясь найти путь к твердой земле. Они хотят овладеть даром убеждения, чтобы повлиять на процесс создания продукта, пусть даже этот дар достанется им ценой власти.