Лидерство в крупной компании

Планирование процесса (и сопутствующего ему стиля управления) для успеха команды — одна из сложнейших задач лидера продукта. В нем обнаруживается много препятствий. Прежде чем погрузиться в эту тему, давайте задумаемся над основной проблемой. Борьба за власть, или потребность лидера контролировать закрепленную за ним область, встречается во многих организациях. Это мешает работе команд. Но мы смеем надеяться, что времена меняются. Старшее руководство все больше внимания уделяет людям, а не техническим навыкам. Правда, последствия старого административно-командного стиля управления еще не изжиты окончательно, и некоторые лидеры по умолчанию перенимают его.

Чаще всего это проявляется в давно существующих компаниях с руководителями на бессрочном контракте: эти привычки засели у них в генах. Но все же намечаются позитивные сдвиги. Мы видим, что в крупных компаниях есть насущная потребность в опытных лидерах технологий и продуктов, а также в переходе к управлению людьми и культурой. И они заинтересованы в том, чтобы лидеры обладали техническими и личностными навыками, необходимыми для этого.

КОММУНИКАЦИИ С ВНУТРЕННИМИ И ВНЕШНИМИ КЛИЕНТАМИ

Чем крупнее организация, тем выше вероятность плохой коммуникации. Если в команде более 20 человек, то возрастает риск забыть ввести в курс одного сотрудника или пропустить неформальную клиентскую встречу. Здравый взгляд на коммуникации таков: каждый — клиент. То есть и внутренние команды, и внешние пользователи. Глядя вокруг сквозь призму клиента, лидер продукта расширяет горизонты. Воспринимая внутреннюю команду как клиентов, вы автоматически переключаетесь в режим «лидерства как служения». И, следовательно, становитесь максимально сосредоточенными на росте и благополучии сотрудников. Традиционный лидер стоит во главе организации или команды, аккумулирует власть и вершит ее. Лидер-слуга делится властью, превыше всего ставит потребности других, помогает людям развиваться и работать с полной самоотдачей.

Лучшие лидеры продукта выделяют в ежедневном расписании время для коммуникации. Хорошая физическая форма требует в первую очередь регулярных упражнений, то же самое и с коммуникацией. «Я ввел встречи с коллегами в ежедневную практику, чтобы связь была постоянной. Человеческий фактор очень важен», — подтверждает Мэтт Асэй, вице-президент по мобильным приложениям Adobe Marketing Cloud. Нужно общаться и с командами, и с клиентами. В зрелых компаниях есть риск ограничиться отчетом, сводкой данных и успокоиться, решив, что обязанности выполнены. А ведь ничто не заменит общения лицом к лицу. «Это можно делать по-разному, — подчеркивает Асэй. — Данные важны, но люди важнее. Раз в неделю я угощаю обедом кого-нибудь из тех, кто занимается мобильными приложениями в офисе в Юте».

Регулярное общение с членами команды не заменит ничто, но нужно еще и понять потребности клиентов. Кейт Порт из Zmags считает, что в состоявшейся компании коммуникации должны вестись разными способами: «В управлении продуктом это в порядке вещей. В той или иной форме мы с командой тестируем удобство пользовательского интерфейса и опыта. Сейчас я работаю с командой пользовательского опыта над разработкой сценариев и проверяю соответствие данным обратной связи. В других сценариях я пытаюсь понять приоритетные проблемы клиентов, касающиеся компании или конкретно продукта». Сочетание формальной и неформальной коммуникации дает Кейт все, что ей нужно. Но для получения конкретных идей она предпочитает структурированные практики. «У нас есть “стодолларовый вопрос”: как бы вы потратили на нашей платформе ваши последние сто долларов? Отличная практика для определения приоритетов с клиентами!» Такие узконаправленные или структурированные коммуникации разработаны для получения от клиентов конкретных данных и идей.

Как и большинство руководителей, лидер продукта — источник коммуникаций, и, соответственно, принятия решений. Если он не получает верную информацию, то не может выносить обоснованные и своевременные решения. Его задача в том, чтобы узнать, какие каналы и практики позволяют получить самую актуальную и важную информацию. Неправильно воспринимать и усваивать все подряд. А если фильтровать информацию через менеджера или лидера продукта, то проблема только усугубится. Лучшие лидеры продукта умеют отличить хорошую коммуникацию от посторонних, отвлекающих факторов. И к источникам они подходят очень избирательно. Прямые контакты с клиентами и пользователями являются пока наиболее ценным источником: «Я стараюсь общаться с клиентами по крайней мере раз в день. Мне это нравится, потому что немного опускает на землю, когда все время думаешь о стратегиях бизнеса, — рассказывает Порт. — продакт-менеджеру крайне важно услышать клиента и понять его проблемы, и я хочу убедиться, что последовательно выполняю каждую роль».

«Работая над продуктом, до этапа дизайна мы опрашиваем много пользователей, — говорит Джо Ранфт, соучредитель и директор пользовательского опыта в Cinch Financial. — Мы проводим одно- или двухчасовые интервью, и это помогает нам определить, какая информация нужна людям». Ранфт объясняет, как его команда нарабатывает идеи, упрощая коммуникацию с клиентом: «Один наш продукт предлагает сфотографировать и опубликовать ежемесячный счет, и мы уведомляем клиентов, если нужно его изменить. Так мы узнали, что людям нужен совет для совершения покупки. Результат: теперь мы работаем над совершенно новым продуктом. Мне нравится UserTesting.com, но еще больше мне нравится сидеть рядом с пользователем и задавать ему вопросы. С онлайновыми методами тестирования это, на мой взгляд, сложнее.

Я большой поклонник традиционных пользовательских тестов, где вы ищете пользователей, наблюдаете, как они работают с продуктом, и выясняете, что они думают по этому вопросу».

Ранфт подтверждает слова Порт и остальных коллег: коммуникация лицом к лицу с клиентом — наиболее предпочтительный метод для получения полезных данных. «Вы смотрите им в глаза. И видите, если они растеряны, — говорит Ранфт. — Особенно это видно во время тестов дизайна для телефона и мобильных устройств: люди пробуют что-то, и оно не работает. Надо наблюдать. Вот почему старомодный способ личного общения полезен».

Поскольку одна из основных задач лидера продукта — усвоить информацию и использовать ее для принятия решений, то ему надо понимать, что он, по сути, фильтр для команды. И убедиться, что в работу поступает только самая важная информация и идеи. Однако стоит пойти еще дальше и определить, каким образом донести их до команды. «С клиентами я работаю еще и над аналитикой, потому что, в числе прочего, мы собираемся разрабатывать аналитическую панель, — рассказывает Порт. — Мы заинтересованы в том, чтобы узнать, как клиент измеряет успех. Какие факторы имеют значение для его бизнеса? Что он хочет от нашего продукта?»