Основные трудности в работе лидера продукта крупной компании

У крупных компаний много трудностей, общих со стартапом и с развивающейся организацией. Уникально для них то, что им нужно постоянно бороться с самонадеянностью и не пренебрегать внедрением инноваций. Следует подпитывать желание перемен, особенно в отношении уже зарекомендовавших себя продуктов.

ИЗБЕГАЙТЕ САМОНАДЕЯННОСТИ ПОСЛЕ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА

«Успех тормозит дальнейшие успехи, — говорит Барри О’Райли, соавтор книги «Бережливая корпорация: внедрение масштабных инноваций в высокопродуктивных организациях» (Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale). — Если дела многомиллиардной компании идут успешно, цифры радуют, кривые графиков ползут вверх и вправо, и к нынешнему успеху вас привели разработанные вами стратегии, то зачем меняться?»

Восприятие успеха как риска кажется противоречащим здравому смыслу, но уже много раз подтверждалось, что довольная своим положением крупная компания, занятая поступательными улучшениями, упускает блестящие возможности. И молодые, голодные конкуренты легко ее обходят.

«Требуется смелость, — продолжает Барри, — чтобы признать необходимость всегда испытывать себя, проверять работоспособность текущих методов. Может, попробовать что-то другое? Или что-то изменить?»

ДИСЦИПЛИНА ПОСЛЕ УСПЕХА

«Трудно владеть огромным состоянием, — считает Лиза Лонг, вице-президент по продукту в Telenor, норвежской телекоммуникационной компании, имеющей более 200 миллионов клиентов на 27 рынках. — На что его потратить? В стартапе ресурсов мало. Приходится считать каждую копейку, а у крупной компании этой проблемы нет. Зато есть другая: ресурсов так много, что хочется продолжать не особенно успешные проекты, теша себя надеждой “вот-вот что-нибудь придумать”. Трудно понять, когда пора перестать вкладываться во что-то, потому что это уже не вопрос жизни и смерти, как в стартапе».

СОХРАНЕНИЕ ФОКУСА ВО ВРЕМЯ РОСТА

Любой хороший лидер продукта подтвердит, что нельзя везде успеть. Через это заблуждение проходят все компании. Следует сохранять фокус на конкретном рынке, не забывая при этом о развитии. На ранней стадии компания сосредоточена на конкретной проблеме, но с ростом задачи усложняются. Чем крупнее проблема, тем сложнее сфокусироваться.

Самая сложная задача лидера продукта в крупной компании — это показать ценность существующим клиентам и одновременно расширить рынок. Простого решения для нее нет, зато есть что позаимствовать у успешных компаний.

В первую очередь надо убедиться в наличии у компании как минимум одного продукта, отличающего ее от остальных. Если продуктов много, то вас должен интересовать тот, который на порядок возвышается над остальными. В крупной компании это инновационный или лидирующий на рынке продукт, представляющий ценность на долгий период. В ориентированных на потребителя компаниях, таких как Apple, это iPhone. В компаниях «бизнес для бизнеса», таких как Intuit, это QuickBooks. У Google это поиск на основе AdWords.

Этот флагманский продукт несет двойную нагрузку — представляет огромную ценность как для потребителя, так и для бизнеса, а также служит хорошей рекламой. Компаниям, у которых продукты не стали хитами, рекомендуем выбрать один из них и сделать его исключительным.

Также важно понимать, какой из продуктов наиболее наглядно демонстрирует клиенту ценности компании. Чаще всего (но не всегда) это ее выдающийся продукт. Определив, какой продукт откроет двери к базе клиентов и поможет установить с ними отношения, вы проложите дорогу остальным. Если выдающийся продукт продвигает компанию, то он же и привлечет продажи.

И наконец, следует сосредоточиться на самом привлекательном сегменте клиентов. Не все они одинаковы. Одни приносят высокий доход, но не обеспечивают большую долю на рынке. У других сегментов широкая сеть связей, но они не приносят значительного дохода. Важно определить цели и ключевые результаты для каждого сегмента. Следует приложить серьезные, направленные маркетинговые усилия, соответствующие целям продукта.

Рэнди Сильвер, ранее работавший в HSBC, а ныне — старший руководитель проекта в Digital Workplace & Collaboration Sansbury’s, развивает эту идею: «В крупной компании все происходит в другом масштабе. В маленькой компании мне казалось неудачей, если результата нет два-три месяца. Здесь же глобальные изменения занимают два-три года. Плюс еще несколько месяцев, если среда контролируемая. Решать такие вопросы, как трансграничная передача данных, подключение нового подрядчика услуг или даже получение данных обратной связи от сотрудников из других стран, неизмеримо сложнее. И это касается не только унаследованных систем. Процессы и организационная динамика могут быть очень запутанными. Компании вырастают в результате слияний и присоединений, и структурные подразделения и филиалы в разных странах унаследуют разные процессы. К тому же проявляются и не описанные в документации пункты, которые нужно пройти для изменения любых систем, не охваченных известными структурами».

Барри О’Райли добавляет: «Как правило, инновации ограничивают противоречивые цели бизнеса и приоритеты, специфические показатели эффективности работы и критерии успеха. Это традиционные инструменты управления для контроля поведения и результатов деятельности персонала. Однако в высококонкурентной и быстроразвивающейся среде они дают негативный эффект — искореняют креативность, оперативность и нестандартное мышление».

«У нас в портфолио более ста сорока продуктов, — рассказывает Мария Джудиче, вице-президент по UX-дизайну в Autodesk. — Понятно, что между опытом отдельных продуктов нет цельности. Много лет назад это было неважно, но сейчас мы отходим от фокуса на программных продуктах и ориентируемся на опыт, поэтому цельность очень важна. Следует спросить себя, получают пользователи единообразный опыт или нет».

РАЗРАБОТКА КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА РЫНОК

Чаще всего акции крупной компании котируются на бирже (хотя и необязательно). В этом случае вы, как старший руководитель, должны еженедельно обсуждать увеличение ценовых ориентиров после того, как фактическая цена превысила прогнозы[35]. Что преобладает в маркетинге продукта — сам продукт или маркетинг? Кто решает, как, что и когда выводить на рынок? Кто определяет необходимые продукту функции? В прошлом, отвечая на эти вопросы, часто (если не всегда) ориентировались на доходы.

Для нас не новость, что роадмапы большинства опрошенных нами компаний продиктованы верхней третью приносящих доход потребителей. Причина в том, что организация может оправдать прогноз по ежегодному росту увеличением ценовых ориентиров после того, как фактическая цена превысила прогнозы. Предсказуемость показателей повышает биржевую стоимость акций компаний. Прибавьте сюда акции сотрудников или доли старшего руководства. Получится крайне нестабильная среда. Если нет согласованности с предоставлением клиенту ожидаемой им ценности, то сложится неблагоприятная ситуация.

Мы в ней побывали и потому сочувствуем вам. Это как непреодолимая, нарастающая волна, но лучшие лидеры продукта умеют предусмотреть и ее. Они видят то, что на горизонте, куда раньше команд вывода продукта на рынок. Их тайное оружие — это клиентоориентированные исследования. Для крупной компании жизненно важно собрать идеи и данные задолго до того, как рынок потребует изменений. Лидеру продукта нужна ориентированная на клиента информация до того, как аналитик на совещании по доходам задаст неизбежные трудные вопросы.

Старая максима «данные не врут» пригодится на встречах с высшим руководством и по поводу показателей рынка. Конкретные и проверенные статистические данные дают лидеру продукта большую фору. Данные, подтверждающие желания сегмента потребителей (готовых оплатить их), указывают путь к будущим релизам и инновациям. Это подчеркивает превосходство стабильного опыта над функциями. С помощью исследований лидер продукта может отделить желания верхней трети от ситуаций увеличения ценовых ориентиров после того, как фактическая цена превысила прогнозы, и одновременно решить основные проблемы пользователя и покупателя.

ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ И СОТРУДНИЧЕСТВО

Все успешные лидеры продукта в крупных компаниях имеют хорошие навыки коммуникации, причем не только с командой и непосредственным начальством, но и с отделами продаж и маркетинга. У лучших лидеров с ними почти родственная связь: многие садятся за соседние столы, чтобы поддерживать контакт по всем проектам. Для эффективной коммуникации с этими департаментами мы рекомендуем регулярные и частые встречи, как минимум раз в неделю. Отделы продаж и маркетинга надо постоянно держать в курсе всех соответствующих исследований и новостей по реализации. Важно, чтобы они тоже вносили идеи. В конце концов, они ежедневно работают на передовой, им поступает множество отзывов.

ОТСУТСТВИЕ ЦЕНЗУРЫ В ДАННЫХ

Барри O’Райли обозначил одну из самых сложных задач в корпоративной среде: «Большая часть информации по пути к руководству подвергается цензуре.

Например, команда разработчиков чем-то занимается и регулярно отправляет отчеты. Но кое за что им немного стыдно (или им надо сообщить статистические данные посещаемости, а не другие показатели); в общем, какую-то проблему они скрывают, потому что не знают, как к этому отнесутся. Или у них в проекте фигурирует нечто красное, а руководитель сомневается, не выбрать ли янтарный. А потом кто-то из вышестоящих меняет все на зеленый. Итог: руководство крупной компании смотрит на зеленую контрольную панель и принимает стратегические решения, опираясь на неверную информацию. Решение закономерно оказывается неверным, а следом и результаты. Эта информация распространяется по всей организации, что приводит к повсеместным неправильным решениям, потом их становится еще больше… Это губительный процесс».

Вот когда лидеру продукта пора встать из кресла и пройтись по офису (или даже по всему зданию), поговорить по душам с командами и клиентами. Неприкрашенная информация из первоначальных источников — вот гарантия оптимальных решений.

«Наверное, лучший пример, — добавляет Барри O’Райли, — это Рид Хастингс из Netflix. Каждые двенадцать недель он проводит тридцатиминутное совещание со всеми директорами компании. А каждые три месяца — сеанс тестирования с клиентами, в котором участвуют все главы крупных отделов. Так все понимают, что происходит, что хорошо и что плохо».

Наличие такого рода сенсорной сети внутри и вне организации — передачи точной информации и обратной связи без цензуры соответствующим сотрудникам, чтобы они принимали верные решения, — вот признак отличного лидера продукта.

ИЗМЕРЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Создание качественных продуктов основано на измерении успеха, а также способности команды развиваться в соответствии с его показателями. Однако в крупных компаниях часто измеряют не то.

Жакель Аманкона из YouTube измеряет успех несколькими способами. Для YouTube очень важно, чтобы авторы были довольны сервисом: «У нас есть показатель удовлетворенности авторов. Мы стремимся, чтобы он был как можно выше. Авторы — наша живительная сила, наша кровь. Кроме них, у нас есть только зрители и потребность удовлетворить и их». Показатель удовлетворенности авторов — это оценка автором удобства создания сообщества на YouTube: «Насколько наша коммуникация с ними полезна для роста их бизнеса на нашей платформе? Предоставили ли мы им все необходимые инструменты? Понятны ли им стратегии роста на YouTube? Сервис, поддержка, партнерство и прочее. Для нас это важные показатели». Аманкона также использует опросы, ее команда рассылает их с разной частотой и с разными типами вопросов: «Я бы сказала, что это дает больше всего данных по интересующим нас показателям. Мы всегда перепроверяем данные в разговорах с авторами, чтобы выяснить причины того, о чем они рассказывают. Изучаем колебания между разными группами и вертикалями. Например, у “музыкального” автора иное впечатление, чем у “игрового” — почему? Мы опрашиваем авторов, чтобы они своими словами объяснили, насколько мы соответствуем их представлениям об идеальной платформе».

В первые 25 лет у Adobe был только один ключевой показатель — количество проданных программных пакетов. Но ведь это ничего не говорит о темпах восприятия, использовании, удовлетворенности клиента и никак не стимулирует установление долгосрочных отношений с ним, лишь ускоряет продажи новой версии. Когда Adobe перешла на облачную модель, она коренным образом пересмотрела показатели успеха. Теперь компания измеряет его подписками (регистрацией и обновлениями), что требует уже совсем других отношений с клиентом. Изменение привело к возникновению Marketing Cloud — совершенно новой области для Adobe, когда продукт (инструменты онлайн-маркетинга) согласован с потребностями клиентов (привлечение и сохранение клиентов).

Как определить, какие показатели и измерения подходят для вашей организации? Надо выбрать ключевые показатели эффективности, цели и ключевые результаты. Но как узнать, откуда поступит правильная обратная связь? Извечная проблема многих лидеров продукта: масса информации и неэффективные методы переработки данных в идеи. Нужен процесс выбора показателей и обоснование их значимости.

Джонатан Гоуинс, менеджер продукта в D+H, так описывает подход своей компании: «Один из ключевых показателей эффективности — это доход. Здесь все просто: нет продаж — нет дохода — нет эффективности. Еще один показатель — индекс потребительской лояльности. Он произвел революцию во всех сферах. Итак, мы в курсе, как клиенты работают с продуктом и довольны ли они. Дальше идет комиссионное вознаграждение брокера, потому что кто-то продает, а вы продвигаете и вносите ценные предложения. Когда всё готово, то что-то может сломаться. И это проблема. Но индекс потребительской лояльности дает нам полное представление о продукте. Мы используем оба способа».

D+H занимается финансовыми технологиями с фокусом на дизайне и разработкой решений «бизнес для бизнеса» для банков и финансовых компаний. Деньги тесно связаны с эмоциями. Накопить на покупку нового дома, заказать подарок для любимого человека или изыскать средства на починку дорогого автомобиля — все это неизбежно вызывает эмоциональную реакцию. Сегодня можно мгновенно соединиться с человеком в другой точке земного шара, и всем хочется такого же уровня доступа и контроля финансов. Гоуинс, как и другие менеджеры продукта, выслушивает группы влиятельных лиц и воплощает их желания в продукты, удобные для реальных людей. Гоуинс знает, что, хотя его компания производит продукт для бизнеса, конечный пользователь все равно важнее, и акцентирует важность индекса потребительской лояльности.

Какие бы показатели вы ни выбрали, помните, что результаты увидят и ваша команда, и вся компания. «Что касается данных, то мы работаем с клиентами, потому что они создают прецедент своих потребностей, — говорит Гоуинс. — Мы предлагаем нужное решение. Если они его покупают, то это валидация номер один. Если мы получаем высокий индекс потребительской лояльности, то это валидация номер два».

Это подчеркивает значимость выбора уравновешивающих друг друга показателей, отслеживающих и производительность (доход, расчетная норма прибыли, издержки на приобретение), и качественную удовлетворенность клиентов (совокупная прибыль компании от одного клиента и индекс потребительской лояльности).

РАБОТА В КУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ КОМПАНИИ

Рэнди Сильвер из HSBC рассказывает: «Некоторые всю жизнь работают в одной компании на разных должностях. Так создается уникальная корпоративная культура, иногда очень устойчивая к изменениям, и, возможно, в ней причина первоначального успеха и жизнеспособности компании. Это одновременно и большое разочарование, и прекрасная возможность. Даже если вы не полюбите культуру, умейте ее ценить. Без нее вам не привлечь таких ветеранов».

Конечно, такие масштаб и культура есть не во всякой организации. Но в любом случае лидеру продукта следует учитывать, как его команды вписываются в общую структуру и культуру, а также сосредоточиться на коммуникации (еще больше, чем его коллегам в маленьких компаниях). Умение влиять, вести за собой и вдохновлять в крупной организации важнее, чем создать ориентированные на клиента итеративные функции разработки продукта.

Лидеру продукта в крупной компании также следует учитывать ее организационную структуру, бюджет и процесс развития. «Создавая штатное расписание, вы создаете продукт — в нем отражается структура организации; глубина работы над компонентами видна в распределении ресурсов; координация работы — в лидере и так далее», — утверждает Стивен Синофски, бывший президент подразделения Windows в Microsoft.

Чтобы влиять на перемены, лидер продукта должен представить их в понятном организации виде. «Объединяя инновации со стратегией роста, вы обеспечиваете организации направленный, стратегический приоритет и координируете бизнес-план и его воплощение в реализации продукта», — добавляет Барри О’Райли.