Практические советы лидерам в условиях переходного периода

Развивающиеся компании существенно отличаются от стартапа. Они вышли из свойственного раннему этапу хаоса, хотя его последствия, скорее всего, еще не преодолены окончательно. Когда компания и продуктовая команда начинают расширяться, привычки, поведение, устои и реакции трещат по швам. Благодаря им компания встала на ноги, но теперь они способны негативно повлиять на достигнутый успех. В развивающейся компании мог сохраниться дух раннего этапа, но системы и процессы, работавшие поначалу, скорее всего, устарели. Руководства это тоже касается. В экстремальных случаях нужен новый руководящий состав, но в большинстве организаций для плавного и непрерывного роста достаточно подобрать нужных людей на правильные позиции. На вопрос «Что делать конкретно?» ответят культура компании и сформировавшиеся ограничения.

Постараемся понять разницу между лидерством в стартапе и развивающейся компании.

Последняя достигла скорости отрыва, обеспечивает продуктом постоянно растущую аудиторию пользователей, у нее много хороших идей, и основной продукт уже зарекомендовал себя. Модель развития доказала свою эффективность, и пора вкладывать время, деньги и энергию в планирование новых линеек или функций для имеющихся продуктов. Говоря языком инвесторов, компания продвинулась. При этом есть реальные клиенты, и больше не нужны ни непроверенные персоны, ни общие данные рынка. Она получает реальную обратную связь от реальных людей. Однако новые идеи продуктов и функций до сих пор в основном исходят от маленькой группы ветеранов. Так было всегда, и только несколько человек замечают, что вклад клиента разбавляется идеями старшего менеджмента. Задача лидера развивающейся компании — обеспечить плавный переход от замкнутого, ориентированного внутрь мышления к комплексному рассмотрению всех мнений. Теперь встает вопрос, как вычленить полезные идеи и данные обратной связи, чтобы они получили заслуженное внимание.

Переходный период для продакт-менеджера еще больше осложняется нарастающими каждодневными правками и улучшениями, которые необходимо усваивать и обслуживать. Успешный переход от управления стартапом к управлению развивающейся компанией заключается в возвращении к истокам. Лидеру надо вернуться к ключевому видению бизнеса, проверить его актуальность и то, насколько его понимают. Это не шаг назад; помните, что видение важно для управления независимо от стадии. Люди идут за тем, кто четко сформулирует видение и будущее компании. Отлаженность технической и операционной деятельности позволит лидеру завоевать доверие, но из-за одних профессиональных навыков за лидером никто не последует.

Лидеру продукта надо убедиться, что он достаточно хорошо понимает видение, чтобы уверенно транслировать его команде. Убедившись, надо сформулировать его так, чтобы команда поняла и поверила в него. Если здесь все в порядке, то необходима соответствующая стратегия — общая картина будущего и путь, ведущий команду к ней. Иначе говоря, видение — это вдохновение, а стратегия — его материальное воплощение. И старшим лидерам продукта, и отдельным сотрудникам надо понимать разницу между ними. Две эти совершенно разные вещи часто путают, а это большая ошибка.

ПРЕТВОРЕНИЕ ОБОГАЩАЕТ ВИДЕНИЕ

Разница между видением и стратегией заключается в том, как ценность идей циркулирует внутри организации. В здоровой организации лидеры, в том числе продукта, определяют видение высокого уровня. Затем начинается претворение в жизнь на уровне отдельных специалистов. А вот и камень преткновения: лидеры разрабатывают видение, но это не значит, что ценность начинается с них и ими же заканчивается. Чтобы в организации сохранилась координированность действий, ценность идеи следует возвращать с уровня претворения на уровень видения. На практике это означает, что специалисты организуют работу в соответствии с видением, а лидеры должны быть готовы его корректировать с учетом идей, поступающих от сотрудников и клиентов. Когда доступны данные от реальных пользователей, то лидерам надо быть готовым к коррекции видения, смиряясь с тем, что и стратегия может радикально измениться.

Давайте рассмотрим на реальном примере, как обратная связь повлияла на видение и стратегию. Команды Pluralsight работали над «путями обучения».

Согласно видению основателя компании Аарона Сконнарда, клиенты (в компании их называют «учащиеся») выиграют от нового способа использования веб-приложения. Он предположил, что эффективность возрастет, если вместо приобретения конкретных навыков они будут участвовать в путях обучения. Они во многом схожи с карьерным путем. Эта идея родилась из наблюдений за тем, как путь обучения соотносился с темами на корпоративном блоге. За последние пять лет в Pluralsight возникло более сотни методов обучения, и все они брали начало из тем блога, получивших высокий трафик. Казалось очевидным, что идея уже завоевала доверие. Сконнард был уверен, что популярность этих методов обучения указывает на новое видение, следовательно, надо ввести их в веб-приложение. Для тестирования видения команда продукта разработала макет новой версии приложения в соответствии с идеями Сконнарда.

Но во время бесед с клиентами выяснилось, что методы обучения не имеют к компании никакого отношения. Несмотря на то что трафик с веб-сайта был большой, пользователи проводили там совсем мало времени. Исследования команды Pluralsight доказали, что видение не сходится с реалиями. Основные клиенты — разработчики с большим опытом (от 7 до 15 лет) — хотели расширить навыки, но не на предопределенном карьерном пути. Их интересовали конкретные технологии. Они не собирались становиться инженерами клиентской стороны интерфейса, а планировали приобрести навыки, скажем, в Angular и изучать Angular 2. Так видение основывалось на претворении прототипа и обратной связи от пользователей об этом прототипе. Неожиданно оказалось, что видение требует правок.

Это пример не столько о нерабочем видении, сколько о том, как его обогащает тестирование в реальном мире. Команда продукта проверила идею на практике и выяснила, что вместо методов обучения надо запускать методы наработки навыков. Так и сделали. Они получили информацию непосредственно на рынке, и она повлияла на видение. В результате изменилась стратегия продукта, и то, что компания запустила, наконец-то приятно удивило пользователей.

Но в то же время надо всегда помнить о видении продукта и не давать сбить себя с толку новой информацией. «Люди всегда просят больше. Если слепо верить им, то можно оказаться на другом рынке. У продукта будет больше функций, он потребует больше памяти, усложнится — и может утратить изначальную ценность», — считает менеджер продукта Basecamp Райан Сингер.